Methode
Das Forschungsverfahren, das sichtbar macht, was Menschen in Organisationen, Märkten und Gesellschaft im Innersten bewegt.
nextexpertizer folgt aus drei Grundsätzen unserer Wirkungslogik, den Prinzipien und Arbeitsweisen, nach denen wir arbeiten:
Wer wissen will, wie Menschen etwas sehen, muss sich meist entscheiden. Fragebögen sind zwar vergleichbar, bleiben jedoch meist oberflächlich. Interviews gehen in die Tiefe, lassen sich jedoch schwer vergleichen. Der nextexpertizer verbindet beides.
Grenze · Fragebogen
Forschende müssen alle relevanten Themen im Vorfeld kennen.
Gefragt wird nur, was die Forschenden vorab für relevant halten. Schon die Antwortvorgaben verändern, was Menschen angeben.3
nextexpertizer
Die Befragten bestimmen im Rahmen der Fragestellung selbst, worüber sie reden wollen. Freie Antworten eröffnen Einblicke in das, was Menschen wirklich beschäftigt.4 So kommen auch Themen zur Sprache, die im Vorhinein niemand erwartet hat.
Grenze · Fragebogen
Fragebögen bleiben an der Oberfläche.
Ein Kreuz auf der Skala zeigt, wie jemand bewertet, aber nicht, warum die Person so bewertet hat. Es sind jedoch die tieferliegenden Handlungstreiber (z. B. Werte oder Überzeugungen), die für Verhalten maßgeblich sind.
nextexpertizer
Die Befragten legen im Interview ihre Bewertungsdimensionen offen und wenden sie anschließend auf relevante Konzepte (z. B. Organisationsmodelle, Marken oder strategische Initiativen) an. Dadurch werden sowohl das eigentliche Verhalten (Anwendung) als auch die Verhaltenstreiber (Bewertungsdimensionen) erfasst.
Grenze · Fragebogen
Gleiche Worte, andere Bedeutung.
Dieselbe Frage wird von verschiedenen Menschen unterschiedlich interpretiert. Das Antwortverhalten der Befragten wird jedoch maßgeblich davon beeinflusst, wie sie eine Frage interpretieren. Demnach lassen sich Antworten von verschiedenen Befragten nur eingeschränkt vergleichen.5 6
nextexpertizer
Jede Bewertungsdimension wird von den Befragten in eigenen Worten benannt. Dadurch wissen die Befragten stets, was damit gemeint ist. Unser Forschungsteam extrahiert diese Bedeutung während der Analysephase aus der Verwendung der Bewertungsdimensionen.
Grenze · Interview
Tiefeninterviews lassen sich schwer vergleichen.
Ein offenes Interview entwickelt sich dorthin, wohin das Gespräch führt. Das bringt Tiefe, doch jedes Gespräch verläuft anders. Das Gesamtbild zusammenzuführen wird mit zunehmender Anzahl an Interviews schwieriger. KI hilft hier nur bedingt, da sie den organisationalen Kontext nicht versteht.
nextexpertizer
Alle Befragten wenden ihre Bewertungsdimensionen auf dieselben Konzepte an. Deshalb lassen sich alle nextexpertizer-Interviews mathematisch zu einem Gesamtbild zusammenführen.
Warum wir vor jedem Transformationsprozess eine tiefgehende Diagnose durchführen, steht in unserer Wirkungslogik.
Menschen bewerten dasselbe Unternehmen, dieselbe Marke oder dieselbe Reform aus ihrer eigenen Perspektive. Diese bestimmt, welchen Nutzen sie von einer Veränderung erwarten, ob sie den Weg für angemessen halten und wie sehr sie den Verantwortlichen vertrauen.1
Damit hat die Perspektive erheblichen Einfluss darauf, wie Maßnahmen bewertet werden und wie die Menschen auf diese reagieren. Gerade bei komplexen Veränderungen gehen die Blickwinkel zum Teil deutlich auseinander. Dieselbe Veränderung kann für die einen Fortschritt bedeuten und für die anderen als ein Rückschritt wahrgenommen werden.2
Diese unterschiedlichen Perspektiven werden schnell als Widerstand gelesen. Darüber hinaus können Reaktionen augenscheinlich widersprüchlich wirken, da die einen feiern, während andere rebellieren. Wer Transformationen erfolgreich gestalten will, muss deshalb die verschiedenen Perspektiven kennen und proaktiv im Prozess berücksichtigen.
Frank Schomburg über Trampelpfade im Park und was sie über Veränderung verraten.
Gemeinsam mit Ihnen definieren wir die Zielsetzung der Analyse. Anschließend legen wir das Elementeset fest. Das Elementeset umfasst üblicherweise 50 bis 70 Elemente, die Ihre Fragestellung abstecken.
Elemente sind die Konzepte, Personen, Situationen, Ereignisse oder Dinge, auf die Menschen ihre persönlichen Bewertungsdimensionen anwenden, beispielsweise „unser Unternehmen heute“, „unsere Marke in der Zukunft“ oder „ideale Führung“. In der Regel prüfen wir das Elementeset in Testinterviews.
In Einzelinterviews von etwa 60 bis 90 Minuten, vor Ort oder online, vergleicht die befragte Person jeweils zwei Elemente und beschreibt in eigenen Worten, worin sie sich unterscheiden. Daraus entsteht eine Bewertungsdimension mit zwei Polen. Anschließend ordnet sie jedes übrige Element einem der beiden Pole zu. Das wiederholt sich, bis alle relevanten Dimensionen erhoben sind.
Geschulte Interviewer*innen führen durch das Gespräch. Sie achten auf aussagekräftige Dimensionen, halten das Tempo und helfen weiter, wenn es hakt.
1Vergleichen
eher ähnlich oder eher verschieden?
2Benennen
Bewertungsdimension, in eigenen Worten formuliert
3Bewerten
passt eher zu …
… und alle weiteren Elemente
Wiederholen, bis alle Dimensionen benannt sind, die die befragte Person für relevant hält
Aus jedem Interview entsteht eine Matrix aus Bewertungen, Dimensionen und Elementen. Alle Interviews werden zu einem gemeinsamen Datensatz zusammengeführt. Während des Auswertungsprozesses werden zunächst ähnliche Bewertungsdimensionen zu Themen gebündelt. Jedes Thema lässt sich dabei bis zu den Originalaussagen zurückverfolgen. Aus der Gesamtheit der Themen bildet sich die Themenlandkarte. Diese dient als Grundlage für alle weiteren projektspezifischen Analyseschritte.
1Einzelinterviews
je Person eine Matrix
2Datensatz
alle Interviews werden zu einem Datensatz zusammengeführt
3Themen
ähnlich verwendete Dimensionen werden zu Themen gebündelt
4Landkarte
Themen und ihre Lage zueinander werden visualisiert
Jedes Thema lässt sich bis zu den Originalaussagen zurückverfolgen
Der zusammengeführte Datensatz und die Themenlandkarte bilden die Grundlage für die vertiefende Analyse. Was diese Analyse umfasst, hängt von der Zielsetzung des Projekts ab. Einige Beispiele für typische Auswertungen:
Weitere Auswertungen sind möglich. Beispiele aus einer unserer Studien zeigt der nächste Abschnitt.
Gruppenbildung
Wer hat eine ähnliche Perspektive?
Gruppen aus den Bewertungsmustern identifizieren
Rangfolgen
Was liegt dem Idealbild am nächsten?
Elemente nach ihrer Nähe zum Idealbild analysieren
Sensitivitätsanalyse
Was hat einen Effekt auf die Bewertung?
Simulieren, wie sich Veränderungen auswirken könnten
60–90 Minuten
Einzelinterview pro Person
5–8
formulierte Bewertungsdimensionen
ca. 500
Bewertungen
Die Auswertung hängt von der Zielsetzung der Analyse ab und ist daher individuell auf das Projekt zugeschnitten. Damit Sie dennoch einen Eindruck von den Möglichkeiten bekommen können, folgen einige Beispiele aus unserer Studie „Unternehmensführung und Wandel“.
Die Analyse zeigt, welche Themen die Befragten mit ihrem Idealbild verbinden und welche sie ablehnen. Sie zeigt auch, wie sich Unternehmen in Deutschland über die Zeit entwickelt haben.
Gruppen werden induktiv aus den Bewertungsmustern generiert. Sie sehen, welche Sichtweisen es gibt, wie verbreitet sie unter den Befragten sind und worin sie sich unterscheiden.
Wo Elemente sehr unterschiedlich bewertet werden, entstehen Spannungsfelder. Wie weit Sichtweisen auseinanderliegen, ist selbst ein Ergebnis.7 Sichtbar wird auch, wenn Menschen dieselben Begriffe verwenden, aber damit Verschiedenes meinen.
In der Sensitivitätsanalyse lässt sich simulieren, wie sich das Gesamtbild verändert, wenn sich einzelne Themen ändern. So können wirksame Hebel identifiziert werden, bevor Maßnahmen entwickelt werden.
Der nextexpertizer baut auf der Theorie der persönlichen Konstrukte von George A. Kelly auf8 und entwickelt das daraus entstandene Repertory-Grid-Interview konsequent weiter. nextpractice setzt den nextexpertizer seit über 30 Jahren in Organisationen, Märkten und gesellschaftlichen Studien ein. Unser Ziel ist es, in jedem Projekt Ergebnisse von höchster Qualität zu liefern. Dafür sorgen sechs Qualitätsmerkmale:
Alle Interviews führen eigens geschulte Interviewer*innen. Die Interviews werden ihnen zufällig zugeteilt, und jede Studie wird statistisch auf Interviewereffekte geprüft.
An jeder Auswertung arbeiten mindestens zwei Senior-Analyst*innen zusammen. Dadurch werden die Ergebnisse in jedem Schritt doppelt geprüft.
Jedes Einzelergebnis lässt sich auf die Originaldaten zurückführen, aber niemals auf einzelne Personen: von der Clusterung der Themen über die Position in den Rangfolgen bis hin zur Gruppenzugehörigkeit.
Die Daten liegen auf Servern in Deutschland und werden DSGVO-konform gespeichert. Die Analyst*innen sehen jedes Interview nur pseudonymisiert unter einer ID.
Wir prüfen den nextexpertizer fortlaufend kritisch am aktuellen Stand der allgemeinen Methodenforschung und anhand unseres internen Methodenreviews. Dadurch entwickeln wir den nextexpertizer kontinuierlich weiter.
Wie Daten mit dem nextexpertizer erhoben und ausgewertet werden, beschreibt unsere Methodenerklärung auf Basis wissenschaftlicher Grundlagen. Wir senden sie Ihnen gern zu.
Methodische Vertiefung
Jede Forschungsmethode erzeugt durch ihre Anwendung Verzerrungen in den Daten. Man spricht von Methodeneffekten. Stammen alle Angaben von derselben Person und aus derselben Methode, können sie auch die Zusammenhänge zwischen den Antworten verzerren.
In der Wissenschaft spricht man vom Common-Method-Bias. Über viele Studien hinweg geht im Mittel rund ein Viertel der Streuung in Fragebogendaten allein auf die Methode zurück. Wie groß der Effekt tatsächlich ist, wird allerdings diskutiert.9
Die Quellen solcher Effekte sind gut bekannt.10 Der nextexpertizer verringert mehrere davon durch seinen Aufbau, andere nicht. Wir zeigen beides.
deutlich verringertteilweise verringertnicht verringert
| Quelle | Kurz erklärt | Im nextexpertizer | Einschätzung |
|---|---|---|---|
| Zustimmungstendenz | Jede*r Befragte hat eine Tendenz, Aussagen eher zuzustimmen oder sie abzulehnen, unabhängig davon, was die konkrete Aussage ist. | Es gibt keine Zustimmungsfragen. Jede Antwort ist eine Entscheidung zwischen zwei inhaltlichen Polen. Antwortformate mit inhaltlichen Optionen lieferten in einem Methodenvergleich verlässlichere Daten als Zustimmungsskalen.11 | verringert |
| Konsistenz mit früheren Antworten | Befragte wollen konsistent wirken und passen spätere Antworten an frühere an. | Frühere Zuordnungen sind nicht sichtbar. Des Weiteren geben die Befragten pro Interview im Durchschnitt 500 Bewertungen ab. Bei diesem Volumen ist es schwer, durchgehend strategisch zu antworten. | verringert |
| Gesamteindruck (Halo) | Ein guter oder schlechter Gesamteindruck von einem Thema beeinflusst alle Einzelurteile darüber. | Die Themen werden von den Befragten selbst durch ihre Dimensionen bestimmt. Dennoch kann ein Gesamteindruck durch die Elemente (z. B. Führung oder Arbeitsklima) entstehen, welcher die Antworttendenz der Befragten zu einem der beiden Pole zieht. | teilweise |
| Soziale Erwünschtheit | Befragte antworten so, wie es ihrer Meinung nach sozial erwünscht ist, statt so, wie sie es tatsächlich sehen. Dies ist besonders der Fall, wenn die Befragten glauben, dass eine sozial unerwünschte Antwort negative Folgen für sie hat. | Statt direkter Bewertungsfragen gibt es viele einzelne Zuordnungen, deren Gesamtergebnis schwer zu steuern ist.12 13 Die Anwesenheit von Interviewer*innen bleibt ein bekannter Risikofaktor.14 Für die Qualitätssicherung halten wir sie jedoch für notwendig. Zur Verzerrungsreduktion sind die Interviewer*innen darauf geschult, eine vertrauenswürdige, angstfreie Atmosphäre herzustellen. | teilweise |
| Momentane Stimmung | Wer zum Zeitpunkt der Befragung besonders positiv oder negativ gestimmt ist, verschiebt alle Antworten in eine Richtung. | Es gibt keine Skala, auf der jemand großzügiger oder strenger urteilen könnte. Die Stimmung kann aber die Bereitschaft zur Mitwirkung im Interview, die Art der genannten Bewertungsdimensionen und die Bewertung der Elemente selbst beeinflussen. Unsere Interviewer*innen sind deshalb geschult, diesen Effekt zu verringern. | teilweise |
| Annahmen darüber, was zusammengehört | Befragte antworten nach ihrer eigenen Vorstellung davon, was zusammenpasst (z. B. „transformationale Führung“ und „zufriedene Mitarbeitende“), und nicht danach, was „objektiv“ zusammengehört. | Im sozialen Kontext entscheidet oft die Assoziation zwischen Themen über den Effekt. Daher ist die Assoziation selbst der Effekt. Auf das Beispiel angewandt: Transformationale Führung führt zu zufriedenen Mitarbeitenden, weil die Befragten beides miteinander assoziieren. | Vorteil der Methode, kein Fehler |
| Quelle | Kurz erklärt | Im nextexpertizer | Einschätzung |
|---|---|---|---|
| Vorformulierte Fragen: Erwünschtheit, Aufforderungscharakter, Mehrdeutigkeit | Der Wortlaut einer Frage kann eine Antwort nahelegen, verraten, worauf die Studie hinauswill, oder unterschiedlich verstanden werden. | Es gibt keine vorformulierten Fragen. Die Dimensionen formulieren die Befragten selbst. Unklarheiten klären die Interviewer*innen. Vorgegeben sind nur die Elemente, die wir gemeinsam mit unseren Kund*innen festlegen. | verringert |
| Einheitliche Antwortvorgaben | Tragen alle Antwortkategorien dieselbe Beschriftung, etwa „stimme zu“ bis „stimme nicht zu“, hängen die Antworten schon deshalb zusammen. | Die Antwortmöglichkeiten sind bei jeder Dimension die Pole, die die Person selbst gebildet hat. Dadurch sind die Antwortmöglichkeiten in jedem Bewertungsdurchlauf verschieden. | verringert |
| Ausweichantworten | Befragte weichen einer Entscheidung aus und wählen die Mitte oder „weiß nicht“. | Neben den beiden Polen gibt es „beides“, „dazwischen“, „weder noch“ und „weiß nicht“. Häufen sich solche Antworten, ermuntern die Interviewer*innen zur Entscheidung für einen Pol. | verringert |
| Einheitliches Antwortformat | Gleiches Format über alle Fragen verstärkt persönliche Antwortgewohnheiten, etwa Extreme zu meiden oder zu bevorzugen.15 | Alle Antworten folgen derselben Entscheidung zwischen zwei Polen. Die Entscheidung ist gleich, die Antwortmöglichkeiten variieren in jedem Bewertungsdurchlauf. | teilweise |
| Quelle | Kurz erklärt | Im nextexpertizer | Einschätzung |
|---|---|---|---|
| Reihenfolge (Priming) | Frühere Fragen lenken, worauf Befragte bei späteren achten. | Nach einem festen Einstiegsvergleich werden die weiteren Paarvergleiche zufällig gezogen. Potenzielle Reihenfolgeeffekte werden somit über das gesamte Sample ausgeglichen. | teilweise |
| Länge | Lange Befragungen ermüden; die Antworten werden dann nachlässiger.16 | Mehrere hundert Zuordnungen machen frühere Antworten weniger präsent, können aber auch ermüden. Die Interviewer*innen sorgen dafür, die Energie und Konzentration hochzuhalten. | teilweise |
| Zusammensetzung der Elemente | Wonach gefragt wird, setzt den Rahmen für alle Antworten. | Welche Elemente im Set stehen, prägt die Unterschiede, die die Befragten benennen. Deshalb wird das Set auf Basis der Zielsetzung der Analyse entwickelt und in Testinterviews validiert. | bewusst gestaltet |
| Quelle | Kurz erklärt | Im nextexpertizer | Einschätzung |
|---|---|---|---|
| Gruppendruck | In Gruppen wird bevorzugt besprochen, was alle für „richtig“ halten.17 Dadurch entsteht Anpassungsdruck.18 | Wir führen Einzelinterviews statt Fokusgruppen. Niemand muss sich gegenüber anderen positionieren. Damit sprechen die Interviewten eher darüber, was sie tatsächlich bewegt.19 | verringert |
| Interviewereinfluss | Wer das Interview führt, prägt die Antworten messbar mit, etwa durch Auftreten oder Nachfragen.20 | Unsere Interviewer*innen sind eingehend darauf geschult, Interviewereffekte zu minimieren. Zusätzlich werden die Interviews den Interviewer*innen zufällig zugeteilt. Des Weiteren führen wir schon während der Erhebungsphase fortlaufend statistische Tests zur Identifizierung von potenziellen Interviewereffekten durch.21 | teilweise |
Keine Methode ist frei von Methodeneffekten. Wir sprechen die potenziellen Effekte proaktiv an, damit Sie die Ergebnisse besser einschätzen können. Die Einschätzungen zur Verringerung der Effekte folgen aus unserer Erfahrung, internen Metadatenanalysen und der zitierten Forschung.
Der nextexpertizer ist unser zentrales Werkzeug in der Diagnostik. Er eignet sich für Fragestellungen in Organisationen, Märkten und Gesellschaft. Seine Ergebnisse sind oft die Grundlage für wirkungsvolle Strategieentwicklung und Change-Initiativen.
Alle unsere Studien beruhen auf dem nextexpertizer. Sie zeigen, welche Erkenntnisse die Forschungsmethode in Organisationen, Märkten und Gesellschaft liefern kann.
Zumeist liegt die Stichprobengröße zwischen 50 und 400. Die ideale Stichprobengröße hängt von folgenden Faktoren ab:
Eine Mindeststichprobengröße von 50 ist erforderlich, um die Themenlandkarte vollständig zu erfassen. Eine Ausnahme besteht, wenn die gesamte Grundgesamtheit interviewt werden soll (z. B. das C-Level).
Bei größeren Organisationen, umfangreichen Marktforschungsstudien über mehrere Länder hinweg oder tiefgreifenden gesellschaftlichen Fragestellungen kann die erforderliche Stichprobe deutlich größer sein.
Grundsätzlich werden Teilgruppen mit weniger als fünf Personen nicht ausgewertet, um die Anonymität zu gewährleisten. Für die Darstellung von Bewertungsunterschieden empfehlen sich Teilgruppen mit mindestens zehn Personen. Detailliertere inhaltliche Auswertungen erfordern mindestens zwanzig Personen pro Teilgruppe.
Die Stichprobe legen wir gemeinsam mit Ihnen fest.
Das richtet sich nach Ihren Anforderungen: Bericht, Präsentation, Workshops oder ein individuelles Format sind möglich. Auf Wunsch erhalten Sie Zugang zum interaktiven Ergebnismodell. Darin können Sie die Landkarte selbst erkunden und Veränderungen durchspielen.
Wie es danach weitergeht, entscheiden Sie: Wir können die Ergebnisse gemeinsam mit Ihnen in Strategie und Change übersetzen, Sie als externer Sparringspartner begleiten oder nur die Analyse liefern. Diese Entscheidung müssen Sie nicht zu Projektbeginn treffen.
Ja. Wiederholte Studien sind möglich. Hierfür gibt es zwei Möglichkeiten:
A: Wenn die Bewertungsdimensionen noch stabil sind, dann können wir mit dem organisationsspezifischen Fragebogen nextquantifier Veränderungen auf diesen Dimensionen messen. Der nextquantifier wird speziell für Ihre Organisation auf Basis der nextexpertizer-Analyse entwickelt.
B: Sollten sich die Bewertungsdimensionen verändert haben, dann kann eine wiederholte nextexpertizer-Analyse mit gleichen oder ähnlichen Elementen durchgeführt werden. Dadurch können neue oder veränderte Bewertungsdimensionen identifiziert werden, während die Einschätzung der Elemente (z. B. Führungskultur, Marke etc.) vergleichbar bleibt.
Variante A ist kostengünstiger. Variante B ist präziser. Zumeist sind die Bewertungsdimensionen über ca. vier Jahre hinreichend stabil. Bei tiefgreifenden Transformationen kann die Halbwertszeit kürzer sein. Wir beraten Sie gerne.
In einem ersten Gespräch klären wir mit Ihnen, ob der nextexpertizer zu Ihrer Fragestellung passt und wie eine Analyse aussehen kann.
Methode
Das Forschungsverfahren, das sichtbar macht, was Menschen in Organisationen, Märkten und Gesellschaft im Innersten bewegt.
nextexpertizer folgt aus drei Grundsätzen unserer Wirkungslogik, den Prinzipien und Arbeitsweisen, nach denen wir arbeiten:
Wer wissen will, wie Menschen etwas sehen, muss sich meist entscheiden. Fragebögen sind zwar vergleichbar, bleiben jedoch meist oberflächlich. Interviews gehen in die Tiefe, lassen sich jedoch schwer vergleichen. Der nextexpertizer verbindet beides.
Grenze · Fragebogen
Forschende müssen alle relevanten Themen im Vorfeld kennen.
Gefragt wird nur, was die Forschenden vorab für relevant halten. Schon die Antwortvorgaben verändern, was Menschen angeben.3
nextexpertizer
Die Befragten bestimmen im Rahmen der Fragestellung selbst, worüber sie reden wollen. Freie Antworten eröffnen Einblicke in das, was Menschen wirklich beschäftigt.4 So kommen auch Themen zur Sprache, die im Vorhinein niemand erwartet hat.
Grenze · Fragebogen
Fragebögen bleiben an der Oberfläche.
Ein Kreuz auf der Skala zeigt, wie jemand bewertet, aber nicht, warum die Person so bewertet hat. Es sind jedoch die tieferliegenden Handlungstreiber (z. B. Werte oder Überzeugungen), die für Verhalten maßgeblich sind.
nextexpertizer
Die Befragten legen im Interview ihre Bewertungsdimensionen offen und wenden sie anschließend auf relevante Konzepte (z. B. Organisationsmodelle, Marken oder strategische Initiativen) an. Dadurch werden sowohl das eigentliche Verhalten (Anwendung) als auch die Verhaltenstreiber (Bewertungsdimensionen) erfasst.
Grenze · Fragebogen
Gleiche Worte, andere Bedeutung.
Dieselbe Frage wird von verschiedenen Menschen unterschiedlich interpretiert. Das Antwortverhalten der Befragten wird jedoch maßgeblich davon beeinflusst, wie sie eine Frage interpretieren. Demnach lassen sich Antworten von verschiedenen Befragten nur eingeschränkt vergleichen.5 6
nextexpertizer
Jede Bewertungsdimension wird von den Befragten in eigenen Worten benannt. Dadurch wissen die Befragten stets, was damit gemeint ist. Unser Forschungsteam extrahiert diese Bedeutung während der Analysephase aus der Verwendung der Bewertungsdimensionen.
Grenze · Interview
Tiefeninterviews lassen sich schwer vergleichen.
Ein offenes Interview entwickelt sich dorthin, wohin das Gespräch führt. Das bringt Tiefe, doch jedes Gespräch verläuft anders. Das Gesamtbild zusammenzuführen wird mit zunehmender Anzahl an Interviews schwieriger. KI hilft hier nur bedingt, da sie den organisationalen Kontext nicht versteht.
nextexpertizer
Alle Befragten wenden ihre Bewertungsdimensionen auf dieselben Konzepte an. Deshalb lassen sich alle nextexpertizer-Interviews mathematisch zu einem Gesamtbild zusammenführen.
Warum wir vor jedem Transformationsprozess eine tiefgehende Diagnose durchführen, steht in unserer Wirkungslogik.
Menschen bewerten dasselbe Unternehmen, dieselbe Marke oder dieselbe Reform aus ihrer eigenen Perspektive. Diese bestimmt, welchen Nutzen sie von einer Veränderung erwarten, ob sie den Weg für angemessen halten und wie sehr sie den Verantwortlichen vertrauen.1
Damit hat die Perspektive erheblichen Einfluss darauf, wie Maßnahmen bewertet werden und wie die Menschen auf diese reagieren. Gerade bei komplexen Veränderungen gehen die Blickwinkel zum Teil deutlich auseinander. Dieselbe Veränderung kann für die einen Fortschritt bedeuten und für die anderen als ein Rückschritt wahrgenommen werden.2
Diese unterschiedlichen Perspektiven werden schnell als Widerstand gelesen. Darüber hinaus können Reaktionen augenscheinlich widersprüchlich wirken, da die einen feiern, während andere rebellieren. Wer Transformationen erfolgreich gestalten will, muss deshalb die verschiedenen Perspektiven kennen und proaktiv im Prozess berücksichtigen.
Frank Schomburg über Trampelpfade im Park und was sie über Veränderung verraten.
Gemeinsam mit Ihnen definieren wir die Zielsetzung der Analyse. Anschließend legen wir das Elementeset fest. Das Elementeset umfasst üblicherweise 50 bis 70 Elemente, die Ihre Fragestellung abstecken.
Elemente sind die Konzepte, Personen, Situationen, Ereignisse oder Dinge, auf die Menschen ihre persönlichen Bewertungsdimensionen anwenden, beispielsweise „unser Unternehmen heute“, „unsere Marke in der Zukunft“ oder „ideale Führung“. In der Regel prüfen wir das Elementeset in Testinterviews.
In Einzelinterviews von etwa 60 bis 90 Minuten, vor Ort oder online, vergleicht die befragte Person jeweils zwei Elemente und beschreibt in eigenen Worten, worin sie sich unterscheiden. Daraus entsteht eine Bewertungsdimension mit zwei Polen. Anschließend ordnet sie jedes übrige Element einem der beiden Pole zu. Das wiederholt sich, bis alle relevanten Dimensionen erhoben sind.
Geschulte Interviewer*innen führen durch das Gespräch. Sie achten auf aussagekräftige Dimensionen, halten das Tempo und helfen weiter, wenn es hakt.
1Vergleichen
eher ähnlich oder eher verschieden?
2Benennen
Bewertungsdimension, in eigenen Worten formuliert
3Bewerten
passt eher zu …
… und alle weiteren Elemente
Wiederholen, bis alle Dimensionen benannt sind, die die befragte Person für relevant hält
Aus jedem Interview entsteht eine Matrix aus Bewertungen, Dimensionen und Elementen. Alle Interviews werden zu einem gemeinsamen Datensatz zusammengeführt. Während des Auswertungsprozesses werden zunächst ähnliche Bewertungsdimensionen zu Themen gebündelt. Jedes Thema lässt sich dabei bis zu den Originalaussagen zurückverfolgen. Aus der Gesamtheit der Themen bildet sich die Themenlandkarte. Diese dient als Grundlage für alle weiteren projektspezifischen Analyseschritte.
1Einzelinterviews
je Person eine Matrix
2Datensatz
alle Interviews werden zu einem Datensatz zusammengeführt
3Themen
ähnlich verwendete Dimensionen werden zu Themen gebündelt
4Landkarte
Themen und ihre Lage zueinander werden visualisiert
Jedes Thema lässt sich bis zu den Originalaussagen zurückverfolgen
Der zusammengeführte Datensatz und die Themenlandkarte bilden die Grundlage für die vertiefende Analyse. Was diese Analyse umfasst, hängt von der Zielsetzung des Projekts ab. Einige Beispiele für typische Auswertungen:
Weitere Auswertungen sind möglich. Beispiele aus einer unserer Studien zeigt der nächste Abschnitt.
Gruppenbildung
Wer hat eine ähnliche Perspektive?
Gruppen aus den Bewertungsmustern identifizieren
Rangfolgen
Was liegt dem Idealbild am nächsten?
Elemente nach ihrer Nähe zum Idealbild analysieren
Sensitivitätsanalyse
Was hat einen Effekt auf die Bewertung?
Simulieren, wie sich Veränderungen auswirken könnten
60–90 Minuten
Einzelinterview pro Person
5–8
formulierte Bewertungsdimensionen
ca. 500
Bewertungen
Die Auswertung hängt von der Zielsetzung der Analyse ab und ist daher individuell auf das Projekt zugeschnitten. Damit Sie dennoch einen Eindruck von den Möglichkeiten bekommen können, folgen einige Beispiele aus unserer Studie „Unternehmensführung und Wandel“.
Die Analyse zeigt, welche Themen die Befragten mit ihrem Idealbild verbinden und welche sie ablehnen. Sie zeigt auch, wie sich Unternehmen in Deutschland über die Zeit entwickelt haben.
Gruppen werden induktiv aus den Bewertungsmustern generiert. Sie sehen, welche Sichtweisen es gibt, wie verbreitet sie unter den Befragten sind und worin sie sich unterscheiden.
Wo Elemente sehr unterschiedlich bewertet werden, entstehen Spannungsfelder. Wie weit Sichtweisen auseinanderliegen, ist selbst ein Ergebnis.7 Sichtbar wird auch, wenn Menschen dieselben Begriffe verwenden, aber damit Verschiedenes meinen.
In der Sensitivitätsanalyse lässt sich simulieren, wie sich das Gesamtbild verändert, wenn sich einzelne Themen ändern. So können wirksame Hebel identifiziert werden, bevor Maßnahmen entwickelt werden.
Der nextexpertizer baut auf der Theorie der persönlichen Konstrukte von George A. Kelly auf8 und entwickelt das daraus entstandene Repertory-Grid-Interview konsequent weiter. nextpractice setzt den nextexpertizer seit über 30 Jahren in Organisationen, Märkten und gesellschaftlichen Studien ein. Unser Ziel ist es, in jedem Projekt Ergebnisse von höchster Qualität zu liefern. Dafür sorgen sechs Qualitätsmerkmale:
Alle Interviews führen eigens geschulte Interviewer*innen. Die Interviews werden ihnen zufällig zugeteilt, und jede Studie wird statistisch auf Interviewereffekte geprüft.
An jeder Auswertung arbeiten mindestens zwei Senior-Analyst*innen zusammen. Dadurch werden die Ergebnisse in jedem Schritt doppelt geprüft.
Jedes Einzelergebnis lässt sich auf die Originaldaten zurückführen, aber niemals auf einzelne Personen: von der Clusterung der Themen über die Position in den Rangfolgen bis hin zur Gruppenzugehörigkeit.
Die Daten liegen auf Servern in Deutschland und werden DSGVO-konform gespeichert. Die Analyst*innen sehen jedes Interview nur pseudonymisiert unter einer ID.
Wir prüfen den nextexpertizer fortlaufend kritisch am aktuellen Stand der allgemeinen Methodenforschung und anhand unseres internen Methodenreviews. Dadurch entwickeln wir den nextexpertizer kontinuierlich weiter.
Wie Daten mit dem nextexpertizer erhoben und ausgewertet werden, beschreibt unsere Methodenerklärung auf Basis wissenschaftlicher Grundlagen. Wir senden sie Ihnen gern zu.
Methodische Vertiefung
Jede Forschungsmethode erzeugt durch ihre Anwendung Verzerrungen in den Daten. Man spricht von Methodeneffekten. Stammen alle Angaben von derselben Person und aus derselben Methode, können sie auch die Zusammenhänge zwischen den Antworten verzerren.
In der Wissenschaft spricht man vom Common-Method-Bias. Über viele Studien hinweg geht im Mittel rund ein Viertel der Streuung in Fragebogendaten allein auf die Methode zurück. Wie groß der Effekt tatsächlich ist, wird allerdings diskutiert.9
Die Quellen solcher Effekte sind gut bekannt.10 Der nextexpertizer verringert mehrere davon durch seinen Aufbau, andere nicht. Wir zeigen beides.
deutlich verringertteilweise verringertnicht verringert
| Quelle | Kurz erklärt | Im nextexpertizer | Einschätzung |
|---|---|---|---|
| Zustimmungstendenz | Jede*r Befragte hat eine Tendenz, Aussagen eher zuzustimmen oder sie abzulehnen, unabhängig davon, was die konkrete Aussage ist. | Es gibt keine Zustimmungsfragen. Jede Antwort ist eine Entscheidung zwischen zwei inhaltlichen Polen. Antwortformate mit inhaltlichen Optionen lieferten in einem Methodenvergleich verlässlichere Daten als Zustimmungsskalen.11 | verringert |
| Konsistenz mit früheren Antworten | Befragte wollen konsistent wirken und passen spätere Antworten an frühere an. | Frühere Zuordnungen sind nicht sichtbar. Des Weiteren geben die Befragten pro Interview im Durchschnitt 500 Bewertungen ab. Bei diesem Volumen ist es schwer, durchgehend strategisch zu antworten. | verringert |
| Gesamteindruck (Halo) | Ein guter oder schlechter Gesamteindruck von einem Thema beeinflusst alle Einzelurteile darüber. | Die Themen werden von den Befragten selbst durch ihre Dimensionen bestimmt. Dennoch kann ein Gesamteindruck durch die Elemente (z. B. Führung oder Arbeitsklima) entstehen, welcher die Antworttendenz der Befragten zu einem der beiden Pole zieht. | teilweise |
| Soziale Erwünschtheit | Befragte antworten so, wie es ihrer Meinung nach sozial erwünscht ist, statt so, wie sie es tatsächlich sehen. Dies ist besonders der Fall, wenn die Befragten glauben, dass eine sozial unerwünschte Antwort negative Folgen für sie hat. | Statt direkter Bewertungsfragen gibt es viele einzelne Zuordnungen, deren Gesamtergebnis schwer zu steuern ist.12 13 Die Anwesenheit von Interviewer*innen bleibt ein bekannter Risikofaktor.14 Für die Qualitätssicherung halten wir sie jedoch für notwendig. Zur Verzerrungsreduktion sind die Interviewer*innen darauf geschult, eine vertrauenswürdige, angstfreie Atmosphäre herzustellen. | teilweise |
| Momentane Stimmung | Wer zum Zeitpunkt der Befragung besonders positiv oder negativ gestimmt ist, verschiebt alle Antworten in eine Richtung. | Es gibt keine Skala, auf der jemand großzügiger oder strenger urteilen könnte. Die Stimmung kann aber die Bereitschaft zur Mitwirkung im Interview, die Art der genannten Bewertungsdimensionen und die Bewertung der Elemente selbst beeinflussen. Unsere Interviewer*innen sind deshalb geschult, diesen Effekt zu verringern. | teilweise |
| Annahmen darüber, was zusammengehört | Befragte antworten nach ihrer eigenen Vorstellung davon, was zusammenpasst (z. B. „transformationale Führung“ und „zufriedene Mitarbeitende“), und nicht danach, was „objektiv“ zusammengehört. | Im sozialen Kontext entscheidet oft die Assoziation zwischen Themen über den Effekt. Daher ist die Assoziation selbst der Effekt. Auf das Beispiel angewandt: Transformationale Führung führt zu zufriedenen Mitarbeitenden, weil die Befragten beides miteinander assoziieren. | Vorteil der Methode, kein Fehler |
| Quelle | Kurz erklärt | Im nextexpertizer | Einschätzung |
|---|---|---|---|
| Vorformulierte Fragen: Erwünschtheit, Aufforderungscharakter, Mehrdeutigkeit | Der Wortlaut einer Frage kann eine Antwort nahelegen, verraten, worauf die Studie hinauswill, oder unterschiedlich verstanden werden. | Es gibt keine vorformulierten Fragen. Die Dimensionen formulieren die Befragten selbst. Unklarheiten klären die Interviewer*innen. Vorgegeben sind nur die Elemente, die wir gemeinsam mit unseren Kund*innen festlegen. | verringert |
| Einheitliche Antwortvorgaben | Tragen alle Antwortkategorien dieselbe Beschriftung, etwa „stimme zu“ bis „stimme nicht zu“, hängen die Antworten schon deshalb zusammen. | Die Antwortmöglichkeiten sind bei jeder Dimension die Pole, die die Person selbst gebildet hat. Dadurch sind die Antwortmöglichkeiten in jedem Bewertungsdurchlauf verschieden. | verringert |
| Ausweichantworten | Befragte weichen einer Entscheidung aus und wählen die Mitte oder „weiß nicht“. | Neben den beiden Polen gibt es „beides“, „dazwischen“, „weder noch“ und „weiß nicht“. Häufen sich solche Antworten, ermuntern die Interviewer*innen zur Entscheidung für einen Pol. | verringert |
| Einheitliches Antwortformat | Gleiches Format über alle Fragen verstärkt persönliche Antwortgewohnheiten, etwa Extreme zu meiden oder zu bevorzugen.15 | Alle Antworten folgen derselben Entscheidung zwischen zwei Polen. Die Entscheidung ist gleich, die Antwortmöglichkeiten variieren in jedem Bewertungsdurchlauf. | teilweise |
| Quelle | Kurz erklärt | Im nextexpertizer | Einschätzung |
|---|---|---|---|
| Reihenfolge (Priming) | Frühere Fragen lenken, worauf Befragte bei späteren achten. | Nach einem festen Einstiegsvergleich werden die weiteren Paarvergleiche zufällig gezogen. Potenzielle Reihenfolgeeffekte werden somit über das gesamte Sample ausgeglichen. | teilweise |
| Länge | Lange Befragungen ermüden; die Antworten werden dann nachlässiger.16 | Mehrere hundert Zuordnungen machen frühere Antworten weniger präsent, können aber auch ermüden. Die Interviewer*innen sorgen dafür, die Energie und Konzentration hochzuhalten. | teilweise |
| Zusammensetzung der Elemente | Wonach gefragt wird, setzt den Rahmen für alle Antworten. | Welche Elemente im Set stehen, prägt die Unterschiede, die die Befragten benennen. Deshalb wird das Set auf Basis der Zielsetzung der Analyse entwickelt und in Testinterviews validiert. | bewusst gestaltet |
| Quelle | Kurz erklärt | Im nextexpertizer | Einschätzung |
|---|---|---|---|
| Gruppendruck | In Gruppen wird bevorzugt besprochen, was alle für „richtig“ halten.17 Dadurch entsteht Anpassungsdruck.18 | Wir führen Einzelinterviews statt Fokusgruppen. Niemand muss sich gegenüber anderen positionieren. Damit sprechen die Interviewten eher darüber, was sie tatsächlich bewegt.19 | verringert |
| Interviewereinfluss | Wer das Interview führt, prägt die Antworten messbar mit, etwa durch Auftreten oder Nachfragen.20 | Unsere Interviewer*innen sind eingehend darauf geschult, Interviewereffekte zu minimieren. Zusätzlich werden die Interviews den Interviewer*innen zufällig zugeteilt. Des Weiteren führen wir schon während der Erhebungsphase fortlaufend statistische Tests zur Identifizierung von potenziellen Interviewereffekten durch.21 | teilweise |
Keine Methode ist frei von Methodeneffekten. Wir sprechen die potenziellen Effekte proaktiv an, damit Sie die Ergebnisse besser einschätzen können. Die Einschätzungen zur Verringerung der Effekte folgen aus unserer Erfahrung, internen Metadatenanalysen und der zitierten Forschung.
Der nextexpertizer ist unser zentrales Werkzeug in der Diagnostik. Er eignet sich für Fragestellungen in Organisationen, Märkten und Gesellschaft. Seine Ergebnisse sind oft die Grundlage für wirkungsvolle Strategieentwicklung und Change-Initiativen.
Alle unsere Studien beruhen auf dem nextexpertizer. Sie zeigen, welche Erkenntnisse die Forschungsmethode in Organisationen, Märkten und Gesellschaft liefern kann.
Zumeist liegt die Stichprobengröße zwischen 50 und 400. Die ideale Stichprobengröße hängt von folgenden Faktoren ab:
Eine Mindeststichprobengröße von 50 ist erforderlich, um die Themenlandkarte vollständig zu erfassen. Eine Ausnahme besteht, wenn die gesamte Grundgesamtheit interviewt werden soll (z. B. das C-Level).
Bei größeren Organisationen, umfangreichen Marktforschungsstudien über mehrere Länder hinweg oder tiefgreifenden gesellschaftlichen Fragestellungen kann die erforderliche Stichprobe deutlich größer sein.
Grundsätzlich werden Teilgruppen mit weniger als fünf Personen nicht ausgewertet, um die Anonymität zu gewährleisten. Für die Darstellung von Bewertungsunterschieden empfehlen sich Teilgruppen mit mindestens zehn Personen. Detailliertere inhaltliche Auswertungen erfordern mindestens zwanzig Personen pro Teilgruppe.
Die Stichprobe legen wir gemeinsam mit Ihnen fest.
Das richtet sich nach Ihren Anforderungen: Bericht, Präsentation, Workshops oder ein individuelles Format sind möglich. Auf Wunsch erhalten Sie Zugang zum interaktiven Ergebnismodell. Darin können Sie die Landkarte selbst erkunden und Veränderungen durchspielen.
Wie es danach weitergeht, entscheiden Sie: Wir können die Ergebnisse gemeinsam mit Ihnen in Strategie und Change übersetzen, Sie als externer Sparringspartner begleiten oder nur die Analyse liefern. Diese Entscheidung müssen Sie nicht zu Projektbeginn treffen.
Ja. Wiederholte Studien sind möglich. Hierfür gibt es zwei Möglichkeiten:
A: Wenn die Bewertungsdimensionen noch stabil sind, dann können wir mit dem organisationsspezifischen Fragebogen nextquantifier Veränderungen auf diesen Dimensionen messen. Der nextquantifier wird speziell für Ihre Organisation auf Basis der nextexpertizer-Analyse entwickelt.
B: Sollten sich die Bewertungsdimensionen verändert haben, dann kann eine wiederholte nextexpertizer-Analyse mit gleichen oder ähnlichen Elementen durchgeführt werden. Dadurch können neue oder veränderte Bewertungsdimensionen identifiziert werden, während die Einschätzung der Elemente (z. B. Führungskultur, Marke etc.) vergleichbar bleibt.
Variante A ist kostengünstiger. Variante B ist präziser. Zumeist sind die Bewertungsdimensionen über ca. vier Jahre hinreichend stabil. Bei tiefgreifenden Transformationen kann die Halbwertszeit kürzer sein. Wir beraten Sie gerne.
In einem ersten Gespräch klären wir mit Ihnen, ob der nextexpertizer zu Ihrer Fragestellung passt und wie eine Analyse aussehen kann.
