Prof. Dr. Walter Simon
CUC - Corporate University Center


Von der Best Practice zur Next Practice

Instabilität erfolgreich managen


Best practice ist für fast alle Unternehmen zum Schlachtruf geworden, um im Hyperwettbewerb dieses Jahrzehnts zu überleben. Wer aber immer besser, schneller und intelligenter sein muss, stößt irgendwann an seine natürlich Grenzen. Als Folge zunehmender Kraftanstrengungen vergrößert sich die Schere zwischen Aufwand und Ertrag immer mehr, wenn es nicht gelingt, alte Zustände in eine neue Qualität zu transformieren. Der Autor Prof. Peter Kruse hat hierfür den passenden Begriff gefunden, der ihm zugleich als Titel für sein Buch 'Next Practice ­ Erfolgreiches Management von Instabilität' dient.

Die Notwendigkeit des Übergangs von der best practice zur next practice leitet er aus der zunehmenden  informationstechnischen Vernetzung von Wirtschaft und  Gesellschaft ab. Daraus  resultieren, und zwar parallel zueinander verlaufend, wachsende Komplexität und rasante Veränderungsgeschwindigkeit. Hierauf müssen Organisationen, insbesondere aber Verwaltung und Unternehmen passende strategische Antworten finden. Es reicht aber nicht mehr, nur die Funktionsmuster zu optimieren, sondern die Prozessmuster sind zu erneuern. Als Beispiel nennt er den Übergang vom Straddle, bei dem sich der Hochspringer vorwärts über die Latte wälzte. Diese Sprungtechnik wurde vom Rückwärtssprung des Olympiasiegers Fosbury 1986 abgelöst. 

Die Vernetzung und die ihr innewohnende Veränderungsdynamik stellen neue Anforderungen an das Management von Politik und Wirtschaft. Das Zeitalter stabiler Zustände ist für Kruse vorbei. Heute kommt es darauf an, instabile Zustände zu managen. Instabilität ist die unabdingbare  Durchlaufphase hin zu stabilen Zuständen, die irgendwann wieder in Instabilität münden. Aber als Systemiker, der es versteht, Erkenntnisse der Chaostheorie nachvollziehbar auf die Unternehmensführung zu übertragen, baut er auf die Fähigkeit sozialer Systeme, sich selbst zu organisieren, vorausgesetzt, die Rahmenbedingungen stimmen. Störung ist der notwendige Zustand beim Übergang von einer Ordnung zur nächsten. Im Gegensatz zu stabilen Systemen, die mittels Anweisung und Befehl steuer- und regelbar sind, basiert das Management von Instabilität auf Versuch und Irrtum in Verbindung mit der evolutionären Selbstorganisation von Systemen. Die mangelnde Voraussagbarkeit instabiler Zustände lässt keinen anderen Weg zu.

Basierend auf einem IT-Vernetzungsszenario verbunden mit Erkenntnissen der neueren Gehirnforschung sowie der universalwissenschaftlichen System- und Chaostheorie, entwickelt der Autor  Regeln und Empfehlungen für das konkrete Management von Instabilität. Vieles hiervon ist nicht neu, aber der Begründungszusammenhang, die Ableitungen aus der Theorie für die Praxis  sind bestechend. Es handelt sich bei 'Next Practice' um  kein normales Rezeptbuch, wie Berater sie dutzendfach jeden Tag schreiben, sondern um eine Art Denkhilfe für jene Leser, die Management im Sinne Peter F. Druckers als eine noch zu entwickelnde Wissenschaft betrachten. Mancher Manager schüttelt vielleicht ungläubig den Kopf, bei der an ihn gerichteten Empfehlung,  Instabilität zu fördern.  Das  verringert vorübergehend auch noch die Handlungsfähigkeit, steigert aber die kreative Anpassungsfähigkeit von Organisationen.

Dieses erfordert jedoch  ein anderes Denken und Verhalten als das traditionelle Management stabiler Zustände. Visionen, Netzwerkkultur, Werte  und Leadership sind tragende Säulen des Next-practice-Management. Manager sind zukünftig nicht die Anbieter von Lösungen, sondern diejenigen, die systemische Voraussetzungen für Lösungen schaffen und in Form von Werten und Verhaltensregeln Leitplanken setzen, innerhalb derer die Netzwerkdynamik funktioniert. 

Wer  nun meint, das sei graue Theorie,  möge einmal bei Peters und Waterman nachschauen. In 'Auf der Suche nach Spitzenleistung' berichteten sie schon vor zwanzig Jahren von erfolgreichen Unternehmen, die ein gewisses Maß und Chaos und Unordnung bewusst zuließen, um so Kreativität und Kooperation zu generieren. Auch die Spaghettiorganisation beim dänischen Hörgerätehersteller  Otticon beweist die segensreichen Folgen von next-practice. Für Kruse führt erfolgreiche Unternehmensentwicklung von der Individual-  über die Teamintelligenz  hin zur Gestaltung von selbst organisierenden Netzwerken. Damit geht er einen entscheidenden Schritt weiter als das Konzept der lernenden Organisation von Peter F. Senge (Harvard).

Next practice impliziert natürlich auch die Regelbrüche, so wie es bei Beethoven, bei Elvis Presley und den Beatles, bei Phosbery und den Skispringern des V-Stil der Fall war. Das bewusste Management von Instabilität fördert Regelbrüche. Diese öffnen für das Neue. Kruse folgt damit dem Denkansatz von Gary Hamel, "wer Regeln bricht gewinnt". Das beweisen zumindest die Regelbrüche der Gebrüder Albrecht, des Customizings Erfinders Dell sowie eines schwedischen Möbelhändlers namens Ingvar Kamprad aus Elmtaryd in Agunnaryd, der als erster zusammenklappbare Möbel zum Mitnehmen anbot und damit die Regeln des  Möbelhandels revolutionierte.

Zum Regelbruch passt die Figur des kreativen Spinners, eine Erkenntnis, die sich schon bei Peters und Waterman findet und durch die Historie von Innovationen bestätigt ist. Wenn sich dieser visionäre Spinner mit dem operativen Optimierer 'paart' fundiert das den Erfolg. Die Förderung dieser einander widersprechenden Kräfte sind Wesensmerkmale einer Kultur des Wandels. Es geht um die Balance von Stabilität und Instabilität.

Der letzte Teil seines Buches dient der Präsentation eines Praxisbeispiels und einer eigenen Softwareentwicklung, mit der Veränderungsprozesse in Unternehmen unter Einbeziehung großer Gruppen von Mitarbeitern gestaltbar sind. Diese Art von Werbung ist der unverzichtbare Part von Autoren, die von der Vermarktung ihres Know-hows leben. Das schmälert aber keinesfalls die Qualität des Buches. Ich revanchiere mich für meinen persönlichen  Erkenntnisgewinn mit dieser Rezension.

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