O2

Auszug aus der Buchpublikation „Change Management in der Praxis“ (2008), herausgegeben von Susanne Rank und Rita Scheinpflug

„Wir können uns nicht mehr kontinuierlich und stetig verbessern, wir müssen Dinge grundsätzlich anders machen, um weitere tief greifende Verbesserungen zu er­reichen. Hierzu brauchen wir eine Kultur der Veränderungsbereitschaft.“ So um­schrieb der CEO des Telekommunikationsunternehmens 02 die Ausgangslage. „Wir haben eine starke Marke geschaffen, nun müssen wir eine starke Kultur und Or­ga­ni­sation schaffen.“

Tatsächlich hat O2 in seiner jungen Geschichte einen fulminanten Start hin­ge­legt. Mit neuen Produkten und Dienstleistungen forderte es die Wettbewerber he­raus und setzte deutliche Zeichen auf dem deutschen Mobilfunkmarkt. Dafür stand und steht das Motto „O2 can do“. Die „can do“-Haltung basiert auf hoher Mo­ti­va­tion, Flexibilität und Belastbarkeit. Die gereifte Start-Up-Kultur sollte zu einer ex­zellenten Hochleistungskultur weiterentwickelt werden.

Ziel war, den „O2 Way“ zu formulieren, um die ehrgeizigen Ziele zu erreichen. Es galt, die  Kundenbasis in den kommenden Jahren nachhaltig zu steigern und dieses Ziel mit einer ausgeprägten Kundenorientierung und mit qualitativ hoch­wer­tigen Produkten und Services zu erreichen.  Im gleichen Zeitraum sollte ein Um­satz­wachstum erreicht werden, das es ermöglichte, ein Ergebnis zu erzielen, das der Größenordnung von vergleichbar positionierten Mobilfunkunternehmen im euro­pä­ischen Markt entspricht. Parallel wollte O2 das 2G- und das UMTS-Netz ausbau­en – und zwar gezielt in den Gebieten, wo der Ausbau eine vermehrte Nutzung der Pro­­dukte und Services erwarten ließ.

Diese Ziele zu erreichen, forderte eine grundlegende Bestandsaufnahme und eine systematische Weiterentwicklung des Unternehmens. Das sollte der O2 Way leisten. Der O2 Way repräsentiert das grundlegende Leitbild für die Unt­er­neh­mensentwicklung, das aus den Werten und den Geschäftsgrundsätzen von O2 er­wächst und diese für das tägliche Handeln konkretisiert. Er ist somit beides: Kul­tu­relles Leitbild und praktischer Leitfaden, Weg und Ziel. Der O2 Way beschreibt die Art und Weise, wie bei O2 gearbeitet wird: »our way of doing business«. Mit dem O2-Weg wird die Organisation und ihre Kultur so stark gemacht werden wie die Mar­ke.

„Und weil es unser Weg ist, konnte der O2 Way nicht von außen kommen“, be­schreibt der in der Abteilung Corporate Development zuständige Koordinator des O2 Way-Programms den Ausgangspunkt des Prozesses. „Der Weg konnte prin­zi­piell nicht von externen Beratern formuliert werden, sondern musste aus dem Unternehmen selbst entstehen.“ Der O2 Way zielte darauf ab, alles Wissen und Können, das in den Mitarbeitern und Führungskräften schlummerte, zum Leben zu er­wecken und systematisch für die Weiterentwicklung des Unternehmens zu mo­bi­li­sieren.

Deshalb begann der Prozess auch bei den Mitarbeitern: In einem ersten Schritt wur­den 150 Führungskräfte zur Unternehmensentwicklung von O2 mit nextex­pertizer interviewt. In einem zweiten Schritt diskutierten die Teilnehmer der Füh­rungskreistagung mit Hilfe von nextmoderator gemeinsam über die aktuelle Un­ter­nehmensentwicklung. In einem kollektiven Online-Brainstorming erarbeiteten sie mehrere hundert Ideen, die zu Themenschwerpunkten gebündelt, auf der Ta­gung prä­sentiert und zu Vorschlägen für künftige Maßnahmen gebündelt wurden. Aus dem Brainstorming entstanden 21 Handlungsfelder, die zu sich vier über­ge­or­d­ne­ten Entwicklungsrichtungen verdichten ließen:

• Optimierung von Prozessen und Systemen
• Professionalisierung von Führung
• Erhöhung der Qualität in der Marktbearbeitung
• Effizienz in der Arbeits- und Organisationskultur.

Zu jedem der 21 Handlungsfelder bildete sich ein Team von Mitarbeitern aus dem Kreis der Führungskräfte, die für ihren Bereich nach Lösungen suchten. Betreut wur­den sie jeweils von einem Paten aus der Geschäftsführung. Die von diesen Teams erarbeiteten Maßnahmen bildeten die ersten Meilensteine auf dem O2 Way zu nachhaltigem Erfolg. Zugleich waren dies die großen Baustellen, an denen dann unternehmensweit gearbeitet wurde. Die ersten Ergebnisse dieses Prozesses wurden in einem Workbook zusammengefasst – in einer Form, die offen war für neue, zu­sätzliche Inhalte. Das Workbook war damit ein erster Schritt auf dem O2 Way hin zu einer Unternehmenskultur, die Wandel und die Bereitschaft, Bestehendes zu ver­än­dern, verinnerlicht hat.

Um die Art und Weise der Vorschläge zu skizzieren, seien beispielhaft die Vor­schläge des Bereichs Arbeits- und Organisationskultur und erste Umsetzungs­schritte benannt. Für dieses Feld wurden bei der Ausformulierung des O2 Way vier The­men­schwer­punkte identifiziert, zu denen Arbeitsgruppen Verbesserungsvor­schläge ausgearbeitet hatten.

„Wie Teamdenken mehr Zug in die Organisation bringt: Bereichsbezogenes „Silodenken“ lähmt die Entfaltung einer vernetzten und flexiblen Organisation. Erst eine bereichsübergreifende Arbeitsweise bekommt das ganze Unternehmen in den Blick. Ein bereichsübergreifendes Denken aller Mitarbeiter und ein in­ten­sives Networking der Führungskräfte vermeidet Konflikte, Reibungsver­luste und Doppelarbeit und stärkt die Effizienz der gesamten Organisation.“

Hier fand die Umsetzung vorwiegend auf der Führungsebene statt, z.B. in Form von themen- oder ereignisorientierten Events zur besseren Vernetzung des Top-Managements, aber auch hinsichtlich der Planung für bereichsübergrei­fende Arbeitsteams, die Unternehmensentscheidungen quer zu den Unterneh­mens­einheiten vorantreiben sollen.

„Wie in einer offenen Diskussionskultur Kritik zum Ausgangspunkt für Lernen wird: Kritikfähigkeit und eine realistische Selbsteinschätzung sind die Vo­raus­setzungen für die Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit wie für die systema­tische Weiterentwicklung der Fähigkeiten jedes Mitarbeiters. Zugleich bilden sie die Grundlage für systematisches Lernen aus Fehlern. Denn erst wenn Feh­ler benannt und erkannt werden, kann man sie beseitigen. Das setzt eine offene Dis­kussionskultur voraus, in der es möglich ist, Fehler und Kritikpunkte offen an­zusprechen und Konflikte gemeinsam und konstruktiv zu lösen.“

Es sind eine Reihe von Verbesserungen auf den Weg gebracht worden. So wurden u.a. die Per­formance-Gespräche und andere HR-Methoden und -Tools überarbeitet. Der KVP-Gedanke (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) wurde in den zahl­reichen Entwicklungsprojekten konkretisiert, etwa in Form einer Ergänzung des letzten Gates im Produktentwicklungsprozess und einer Reflexion über die „Les­sons learned“ als Pflicht in jedem O2-Projekt.

„Wie Meetings und Gremien zu einer bereichsübergreifenden Vernetzung des Unter­neh­mens beitragen: Effiziente Meetingkultur und schlanker Gremien­ein­satz bedeutet, Meetings nur anzuberaumen und Gremien nur zu installieren, wenn sie erforderlich und sinnvoll sind. Es bedeutet auch, stets nur die Per­so­nen zu beteiligen, die an dem Projekt oder Prozess mitarbeiten. Meetings, die nur zur Vorbereitung, Information und Abstimmung dienen, sollen reduziert, klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen festgelegt werden. Meetings und Gremien müssen effizient und flexibel eingesetzt werden.“

Ne­ben der Aktualisierung der Meetingrichtlinien und der vielen technischen Erleichterungen bei der Planung, Durchführung und Dokumentation von Mee­tings wurde auch zahlreiche Impulse für eine effizientere Besprechungskultur gesetzt. Darüber hinaus fand eine Überarbeitung aller bestehenden Gremien hin­sichtlich Auftrag, Teilnehmerkreis und Zieldefinition statt.