"Unsere Zukunft hat begonnen" - Netzwerkveranstaltung von 500 Außen- und Innendienst Mitarbeitern der Altana AG auf Kreta

"Wie bringt man den Spirit in 500 Leute, die Chancen am Markt zu nutzen, ohne ihre Ängste vor Veränderung zu mobilisieren?"
Das war die Ausgangsfrage von Dr. Lothar Bösch, Leiter von Altana Pharma Deutschland.

HERAUSFORDERUNG

Um Wachstumspotenziale optimal ausschöpfen zu können, setzte die ehemalige Business Unit Deutschland (BUD) von Byk Gulden, Konstanz radikal auf Restrukturierung. Der Wandel im Detail - Marketing und Vertrieb sollten sich ausschließlich auf den hiesigen Markt konzentrieren. Die Konsequenz - fast alle Arbeitsbereiche der Mitarbeiter erlebten starke Veränderungen. Teams sollten gebildet, Vertriebsbezirke neu aufgeteilt werden. Auch das Rollenverständnis der einzelnen Abteilungen zueinander sollte sich wandeln. Eine Aufgabe, die nur erfolgreich durch die kontinuierliche Involvierung der Mitarbeiter in den Prozess gelingen konnte.

LÖSUNG

Transparenz im Prozess
Um die Mitarbeiter am Change-Prozess zu beteiligen, nutzte Altana Pharma über den gesamten Zeitraum abwechselnd die nextpractice-Tools nextmoderator (Großgruppenmoderation) und nextexpertizer (Interview, Analyse von Soft Facts).

Impuls - Veranstaltung
Startschuss war ein Meeting von 500 Mitarbeitern aus Vertrieb und Marketing im Frühjahr 2001 auf Kreta. In Kleingruppen wurde an über 100 Laptops gearbeitet. Mittels nextmoderator wurden Stimmungsbilder zu veränderungsrelevanten Fragestellungen ermittelt. Die Teilnehmer gaben in mehreren Brainstorming-Sessions Ideen, Maßnahmen und Kritikpunkte direkt in die Laptops ein. Die Nennungen waren für alle Teilnehmer sofort ersichtlich und konnten von ihnen unmittelbar priorisiert werden. Das System reagierte dabei wie eine Börse: Vorschläge oder Einwände, die die Unterstützung sehr vieler Teilnehmer bekamen, standen hoch im Kurs. Einzelmeinungen sanken ab. In mehreren Durchläufen erarbeiteten die Altana-Mitarbeiter so einen Handlungskatalog für die nahe Zukunft.
 
Iterative Erfolgsanalysen
Ein Jahr später, nach einer Phase der praktischen Umsetzung, wurden mit dem Interview-Tool nextexpertizer etwa 100 Altana-Führungskräfte zur Bewertung der Umsetzung des vereinbarten Handlungskataloges befragt. Mittelpunkt der Befragung bildete der offene Umgang mit der Meinung und Kritik der Beteiligten zu den Leistungen der verschiedenen Abteilungen und der Führungskräfte.
 
"Wir haben uns als Führungsteam ganz klar der Kritik gestellt", berichtete Dr. Lothar Bösch. "wenn man etwas bewegen möchte, muss man das aushalten."Resultate

Am Ende des anderthalb Jahre dauernden Change-Prozesses stand im Sommer 2002 schließlich die Umbenennung in Altana Pharma Deutschland. Ein deutliches Zeichen dafür, dass sich nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur des Unternehmens wesentlich gewandelt hatte.

"Befreiungsschlag"
Geschäftsführer Dr. Lothar Bösch kommentierte den "Spirit of Kreta" begeistert: "Das war wie ein Befreiungsschlag für die Vertriebsmannschaft. Doch der eigentliche Effekt der Initialtagung war langfristiger Natur".
 
Freisetzung unternehmenseigener Kräfte
Die Altana-Führungskräfte hatten in dem einen Jahr seit der Tagung auf Kreta bereits eine enorme Entwicklung bei ihren Mitarbeitern wahrgenommen. Erfolgswillen und klare Zielsetzungen erlebten sie nun als Unternehmensstärken. "Der Prozess hat eine enorme Kreativität freigesetzt", resümiert Bösch. "Professor Kruse und das nextpractice-Team haben dabei nicht etwa die Ideen, sondern nur die Werkzeuge mitgebracht. Die Impulse sind dann aus dem Unternehmen selbst gekommen - ermöglicht durch Transparenz und die Einbeziehung der Mitarbeiter. Die so gefundenen neuen Werte für das Unternehmen sollen in jedem Fall weiter gepflegt werden."
 
Involvierung schafft Zukunft
Im April 2003 vernetzte nextpractice wiederum 500 Altana-Mitarbeiter - diesmal auf Sardinien - mit 120 Laptops.

Eine ergiebige und nachhaltige Jahrestagung für 160 Manager der Nordenia International AG

Die Nordenia International, einer der weltgrößten Folienhersteller mit Sitz in Greven, unterhält auf vier Kontinenten 20 Standorte mit etwa 3.000 Mitarbeitern.
Lokal verstreute Produktionsstätten erfordern reale Kontakte zwischen den Managern. Unternehmensgrundsätze und Zukunftsperspektiven wollen gemeinsam entwickelt und kommuniziert werden. Durch die frühzeitige Involvierung des Managements sollen diese nachhaltig vermittelt werden.

HERAUSFORDERUNG

Das Management Forum 2002 weckte nicht nur wegen der hochkarätigen Zusammensetzung, sondern auch aufgrund der gesetzten Ziele hohe Erwartungen - vom Inhalt über die Location bis zum Modus der Workshops sollte alles dem Veranstaltungsmotto "Let´s get fit for the future" folgen.

LÖSUNG

Die mit der Organisation der Veranstaltung beauftragte Event-Agentur POMMEREL schlug eine "einzigartige und zukunftsweisende Technik" (MEP - Multimedia & Event Products 2/2003) für die Tagung vor: Die nextpractice-Großgruppenmoderations-Software nextmoderator.

Emotion und Effizienz
nextmoderator vernetzte die 160 Manager. Die außergewöhnliche Umsetzung des Gruppenbrainstormings mit nextmoderator war sehr effektiv. Jede Idee, die irgendwo im Netzwerk von den Teilnehmern eingegeben wurde, stand allen Beteiligten ohne Zeitverzögerung zur Verfügung und konnte von ihnen bewertet werden.
Sieben Einzel-Themen wurden parallel in einem Saal mit Hilfe von nextmoderator aus der Perspektive aller Anwesenden strukturiert bearbeitet.
Die Veranstaltung fand in englischer Sprache statt. Resultate
 
"Gerade für die strategischen Aufgaben des Management Forums, die Präsentation der Shared Values, erwies sich nextmoderator als das passende Tool." (MEP - Multimedia & Event Products 2/2003)
 
Mit Hilfe von nextmoderator kam es zu einem regen Gedankenaustausch. Der fließende Übergang von der Gruppenarbeit zum Plenum ermöglichte den Mitarbeitern, die Beiträge zu Themenschwerpunkten zu bündeln und in ihrer Bedeutung zu ranken.

Offenheit schafft Motivation
nextmoderator präsentierte während des gesamten Meetings die Ergebnisse online für alle sichtbar auf einer Großleinwand. Die einzigartige Form der Moderation von Gruppenarbeit und Plenumsbeiträgen in einem Raum involvierte die Teilnehmer in besonderem Maße. Zeit- und Energieverluste durch Raumwechsel wurden ausgeschlossen.
Die Offenheit der Aussagen und die Qualität der Ergebnisse begeisterten und motivierten zugleich.

Virtueller Workshop mit 120 Führungskräften - geringer Aufwand, hervorragende Resultate

HERAUSFORDERUNG

Die Konzernleitung eines in Deutschland beheimateten internationalen Konzerns der Energietechnik will regelmäßig, schnell und effizient frischen Input von allen Führungskräften im Konzern erhalten. Hintergrund sind umfassende Veränderungen, die sich im Unternehmen ankündigen.
 
Kurzfristiges Feedback auf veränderte Rahmenbedingungen
 
Die nächste turnusmäßige Führungskräfte-Tagung soll in fünf Monaten stattfinden. Zu spät aus Sicht der Konzernleitung, um ein Feedback zur aktuellen Geschäftssituation von den Führungskräften einzuholen. Die Konzernleitung sucht nach Möglichkeiten, via Internet alle Führungskräfte in den Veränderungsprozess zu involvieren.

LÖSUNG

Der Einsatz von nextmoderator als "virtueller Workshop" bietet die Lösung, um die 120 Führungskräfte kurzfristig zu involvieren.

Netzwerk-Intelligenz effektiv nutzen
 
Die Teilnehmer "trafen" sich im Internet auf einer von nextpractice bereit gestellten und gesicherten Seite. Dort loggten sie sich ein und befanden sich in einer Art virtuellem Raum, in dem sie mit den anderen Teilnehmern kommunizierten.
 
In einem gemeinsamen Brainstorming auf Basis von nextmoderator entwickelten sie räumlich getrennt Aussagen und Ideen zu den Geschäftsfeldern des Unternehmens. Alle Beiträge wurden anonym erfasst, um eine größtmögliche Offenheit der Teilnehmer zu gewährleisten. Die eingespielten Meinungen wurden laufend von allen Teilnehmern - ebenfalls anonym - bewertet. Damit wurde sichergestellt, dass keine relevante Idee verloren ging und die Bewertung unabhängig von Gruppeninteressen erfolgte.

RESULTATE

Vertiefung in der Realität
 
Die Ergebnisse des virtuellen Workshops waren für die Konzernleitung sehr wertvoll. Das Feedback der Führungskräfte auf die derzeitige Geschäftslage des Unternehmens sowie die Generierung innovativer Ideen und Vorschläge, wie man mit den sich abzeichnenden Veränderungen im Unternehmen umgehen sollte, wurden zur Grundlage der strategischen Ausrichtung des Konzerns.
Die anschließende internationale Führungskräftetagung baute auf den Ergebnissen des "virtuellen Workshops" auf.
 
nextmoderator - regelmäßiges Brainstorming via Internet
 
Die positiven Erfahrungen aus dem "virtuellen Workshop" haben der Konzernleitung deutlich gemacht, wie in Zukunft regelmäßig alle Führungskräfte schnell und kostengünstig in Prozesse involviert werden können. Die Führungskräfte fanden ihre Handlungsempfehlungen in der Konzern-Strategie wieder. Mit dem virtuellen Workshop wurde die Konzern-Strategie nachvollziehbar, was die Bereitschaft zur Umsetzung bei allen Beteiligten positiv beeinflusste. Künftig soll nextmoderator im Konzern regelmäßig als "virtueller Workshop" genutzt werden.

Nachwuchsführungskräfte-Tagung 

Für Nachwuchsführungskräfte bietet der RWE-Konzern eine spezi-elle Entwicklungsmaßnahme an, den Management Campus. Zielist es, die Teilnehmer konzernweit miteinander zu vernetzen und für strategische Themen zu sensibilisieren.

HERAUSFORDERUNG

Für den RWE-Konzern ist Kultur ein wichtiges Thema. Um junge Mitarbeiter mit Potenzial für Führungsaufgaben schon früh in diese Thematik einzubinden, soll eine spezielle Veranstaltung entwickelt werden. Ziel ist es, unternehmensinterne Ressourcen zu aktivieren und die kreativen Potentiale der Mitarbeiter konzernübergreifend zu verbinden.

Wichtige Lernziele sind die internationale Vernetzung, die Intensivierung interkultureller Kompetenzen sowie die Auseinandersetzung mit aktuellen Erkenntnissen zum Change Management. Geplant ist eine Maßnahme innerhalb der Personalentwicklung, von der auch ein Impuls in die Organisationsentwicklung abstrahlt.

LÖSUNG

Die Personalentwickler des RWE-Konzerns und nextpractice entwickeln zusammen das Konzept des Management Campus:

Die Weiterbildung soll vier Tage lang dauern und einmal im Jahr stattfinden. Eingeladen werden rund 60 junge Mitarbeiter aus den verschiedenen in- und ausländischen Gesellschaften und Bereichen des Konzerns.

Die jeweiligen Themenschwerpunkte sollen sich an der aktuellen Situation des Konzerns orientieren wie zum Beispiel Integration, Internationalisierung und Innovation sowie generell am Thema Veränderung. Geplant werden neun Module in einem speziellen Methoden-Mix, das heißt einem Wechsel zwischen theoretischen und kreativen Anteilen, zwischen Vorträgen, Diskussionen, der Arbeit im Netzwerk und Präsentationen vor dem Plenum.

Um zu ermöglichen, dass vom Management Campus ein Impuls in die Organisationsentwicklung abstrahlt, werden Programmpunkte eingeplant, bei denen die Teilnehmer die Themen und Ergebnisse direkt mit dem Vorstand und mit Gästen aus dem Konzern diskutieren können.

Zentrale Bedeutung wird der Arbeit im nextmoderator-Netzwerk eingeräumt. Das Verfahren soll innerhalb der themenspezifischen Gruppenarbeit, zur Vorbereitung neuer Arbeitsabschnitte sowie für Feedbacks eingesetzt werden.

Um die Wirkung der Veranstaltung nachhaltig zu gestalten, wird ein Nachfolgetreffen geplant, bei dem erneut an die Themen des Management Campus angeknüpft werden soll.

RESULTATE

Inzwischen hat der Management Campus einen erfolgreichen Weg beschritten: 1997 zum ersten Mal durchgeführt, wurde er seither jedes Jahr wiederholt, mehr als 300 Personen haben bislang teilgenommen.

Es hat sich gezeigt, dass dieses Konzept den Teilnehmern tatsächlich einen intensiven eigenen Lernprozess ermöglicht. Sie testen persönliche Grenzen, analysieren die Prinzipien erfolgreichen Change Managements und knüpfen internationale Verbindungen. Außerdem entwerfen und moderieren sie Lösungsprozesse, präsentieren erarbeitete Ergebnisse und nehmen eine strategische Gesamtperspektive zum Konzern ein.

Gleichzeitig wurde der Management Campus aber auch zum Lernprozess für den RWE-Konzern. Mit dem Management Campus wurde ein Netzwerk aufgebaut, das die Intelligenz des gesamten Systems aktiviert und für das Management nutzbar macht. In diesem Sinne ist der Management Campus ein Grenzgang zwischen Personal- und Organisationsentwicklung, der im Konzern bereits überzeugende Wirkungen entfaltet hat.

Auch in Fachkreisen hat das Konzept Beachtung gefunden: Auf der 8. IIR Kongressmesse für Weiterbildung und Personalentwicklung "MUWIT" in Göttingen Ende April 2004 wurde der Management Campus mit dem Weiterbildungs-Awards ausgezeichnet.