"Unsere Zukunft hat begonnen" - Netzwerkveranstaltung von 500 Außen- und Innendienst Mitarbeitern der Altana AG auf Kreta

"Wie bringt man den Spirit in 500 Leute, die Chancen am Markt zu nutzen, ohne ihre Ängste vor Veränderung zu mobilisieren?"
Das war die Ausgangsfrage von Dr. Lothar Bösch, Leiter von Altana Pharma Deutschland.

HERAUSFORDERUNG

Um Wachstumspotenziale optimal ausschöpfen zu können, setzte die ehemalige Business Unit Deutschland (BUD) von Byk Gulden, Konstanz radikal auf Restrukturierung. Der Wandel im Detail - Marketing und Vertrieb sollten sich ausschließlich auf den hiesigen Markt konzentrieren. Die Konsequenz - fast alle Arbeitsbereiche der Mitarbeiter erlebten starke Veränderungen. Teams sollten gebildet, Vertriebsbezirke neu aufgeteilt werden. Auch das Rollenverständnis der einzelnen Abteilungen zueinander sollte sich wandeln. Eine Aufgabe, die nur erfolgreich durch die kontinuierliche Involvierung der Mitarbeiter in den Prozess gelingen konnte.

LÖSUNG

Transparenz im Prozess
Um die Mitarbeiter am Change-Prozess zu beteiligen, nutzte Altana Pharma über den gesamten Zeitraum abwechselnd die nextpractice-Tools nextmoderator (Großgruppenmoderation) und nextexpertizer (Interview, Analyse von Soft Facts).

Impuls - Veranstaltung
Startschuss war ein Meeting von 500 Mitarbeitern aus Vertrieb und Marketing im Frühjahr 2001 auf Kreta. In Kleingruppen wurde an über 100 Laptops gearbeitet. Mittels nextmoderator wurden Stimmungsbilder zu veränderungsrelevanten Fragestellungen ermittelt. Die Teilnehmer gaben in mehreren Brainstorming-Sessions Ideen, Maßnahmen und Kritikpunkte direkt in die Laptops ein. Die Nennungen waren für alle Teilnehmer sofort ersichtlich und konnten von ihnen unmittelbar priorisiert werden. Das System reagierte dabei wie eine Börse: Vorschläge oder Einwände, die die Unterstützung sehr vieler Teilnehmer bekamen, standen hoch im Kurs. Einzelmeinungen sanken ab. In mehreren Durchläufen erarbeiteten die Altana-Mitarbeiter so einen Handlungskatalog für die nahe Zukunft.
 
Iterative Erfolgsanalysen
Ein Jahr später, nach einer Phase der praktischen Umsetzung, wurden mit dem Interview-Tool nextexpertizer etwa 100 Altana-Führungskräfte zur Bewertung der Umsetzung des vereinbarten Handlungskataloges befragt. Mittelpunkt der Befragung bildete der offene Umgang mit der Meinung und Kritik der Beteiligten zu den Leistungen der verschiedenen Abteilungen und der Führungskräfte.
 
"Wir haben uns als Führungsteam ganz klar der Kritik gestellt", berichtete Dr. Lothar Bösch. "wenn man etwas bewegen möchte, muss man das aushalten."Resultate

Am Ende des anderthalb Jahre dauernden Change-Prozesses stand im Sommer 2002 schließlich die Umbenennung in Altana Pharma Deutschland. Ein deutliches Zeichen dafür, dass sich nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur des Unternehmens wesentlich gewandelt hatte.

"Befreiungsschlag"
Geschäftsführer Dr. Lothar Bösch kommentierte den "Spirit of Kreta" begeistert: "Das war wie ein Befreiungsschlag für die Vertriebsmannschaft. Doch der eigentliche Effekt der Initialtagung war langfristiger Natur".
 
Freisetzung unternehmenseigener Kräfte
Die Altana-Führungskräfte hatten in dem einen Jahr seit der Tagung auf Kreta bereits eine enorme Entwicklung bei ihren Mitarbeitern wahrgenommen. Erfolgswillen und klare Zielsetzungen erlebten sie nun als Unternehmensstärken. "Der Prozess hat eine enorme Kreativität freigesetzt", resümiert Bösch. "Professor Kruse und das nextpractice-Team haben dabei nicht etwa die Ideen, sondern nur die Werkzeuge mitgebracht. Die Impulse sind dann aus dem Unternehmen selbst gekommen - ermöglicht durch Transparenz und die Einbeziehung der Mitarbeiter. Die so gefundenen neuen Werte für das Unternehmen sollen in jedem Fall weiter gepflegt werden."
 
Involvierung schafft Zukunft
Im April 2003 vernetzte nextpractice wiederum 500 Altana-Mitarbeiter - diesmal auf Sardinien - mit 120 Laptops.

Den Integrationsprozess professionell gestalten

"Ich würde anderen Einheiten bei ähnlichen Fragestellungen empfehlen, das Analyseverfahren nextexpertizer einzusetzen. Denn im Vergleich zu anderen Verfahren, wie Tiefenanalysen und strukturierten Befragungen, ist diese Methode eine echte Alternative"
(Dr. Bernhard Rosenberger, Head of Human Resources der neuen Detecon International GmbH)

HERAUSFORDERUNG

Zum 1. Juli 2002 wurden die Beratungsunternehmen Diebold und Detecon zur T-Systems-Tochter Detecon International GmbH zusammengeführt. Beide Consulting-Firmen waren geprägt durch unterschiedliche Kundenstrukturen und Organisationsformen. Es galt, die Besonderheiten der beiden Unternehmenskulturen sichtbar zu machen, um gemeinsame Aufgaben und Ziele formulieren zu können. Die Meinungen der Mitarbeiter erfassen und analysieren "Es war erforderlich, zu Beginn des Integrationsprozesses die unterschiedlichen Sichtweisen und Einstellungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erfassen. Dies war die Grundvoraussetzung, um die richtigen Schritte und Maßnahmen abzuleiten."

LÖSUNG

Die Zusammenführung der beiden Gesellschaften wurde mit dem "Kulturanalysetool" nextexpertizer begleitet. Für den Fachbereich Development Strategy and Corporate Culture (DSC) der Konzernzentrale erwies sich nextexpertizer als "Seismograph für Veränderungsprozesse". Über Einzelinterviews von etwa einer Stunde wurden die intuitiven Wertvorstellungen und Sichtweisen der Mitarbeiter erfasst und ausgewertet. Fremd- und Selbstbild-Analyse Dr. Bernhard Rosenberger, Head of Human Resources der neuen Detecon International GmbH, beschreibt die aus seiner Sicht überraschendsten Ergebnisse: "Hervorheben möchte ich die unterschiedlichen Fremd- und Selbstbilder der Ursprungsunternehmen. Hieraus konnten wir erkennen, in welchen Punkten sich die Mitarbeiter aus den Vorgängergesellschaften unterscheiden, aber auch, wo Ansatzpunkte für Gemeinsamkeiten sind." Fünf Themenschwerpunkte beschäftigten die beiden Mitarbeitergruppen: Künftige Orientierung, Führung, Marktauftritt, Organisation und Entscheidungskompetenz. Innerhalb dieser Themendimensionen zeichneten die Diebold- und Detecon-Mitarbeiter ein differenziertes Bild von gemeinsamen und unterschiedlichen Sichtweisen und Wertvorstellungen auf. In Workshops diskutierten Geschäftsführung und Führungskräfte die Ergebnisse. Konkrete Maßnahmen zur Umsetzung des Integrationsprozesses wurden beschlossen.

RESULTATE / KOMMENTAR

Überzeugend war für Dr. Bernhard Rosenfelder die Begleitung der Strukturentwicklung mit dem Tool nextexpertizer aus drei Gründen:

Die hohe Akzeptanz der Analysen in einem Beratungsunternehmen mit starkem IT-Bezug durch Verwendung eines IT-gestützten Verfahrens.

Die Möglichkeit, die Interviews mit einer kurzen Vorbereitungszeit in einem sehr engen Zeitfenster einzusetzen. Erste Ergebnisse standen schon einen Monat nach der Toolauswahl zur Verfügung.

Die Flexibilität der Auswertungsmöglichkeiten. "Wir haben auf unsere Bedürfnisse zugeschnittene Ergebnisse erhalten. Besonders positiv war, dass selbst im Nachhinein detailliertere Auswertungen möglich waren."

Verbesserung der Kommunikation während des Mergers
"Das Kulturanalysetool nextexpertizer hat den Integrationsprozess zielorientiert unterstützt. Es machte Verbesserungsbereiche deutlich und zeigte Handlungsfelder auf, die als Leitfaden dienen. Die Ergebnisse unterstützen uns bei der Verbesserung der eminent wichtigen Kommunikation während eines Mergers."
(Zitate aus dialog , Mitarbeiterzeitschrift Deutsche Telekom 6/2002).

Mitarbeiter erfolgreich in Kulturveränderungen einbinden

"Ob ein Unternehmen künftig erfolgreich ist, hängt immer mehr von seiner Veränderungsfähigkeit und -geschwindigkeit ab. Entscheidend ist, dass die Beschäftigten die Veränderung mittragen"
(Gabriele Hahn-Löhrmann, Human Resources Development Deutsche Telekom)

HERAUSFORDERUNG

Seit der Privatisierung der Deutschen Bundespost stand die neue Deutsche Telekom vor gewaltigen Veränderungsprozessen. Der Fachbereich Development Strategy and Corporate Culture (DSC) in der Konzernzentrale wusste: "Erfolgskritisch hierbei ist die Prüfung, ob sich die Menschen im Unternehmen noch auf dem geplanten Weg befinden. Nur wer sichtbar machen kann, wo sich Führungskräfte und Mitarbeiter in der Veränderung befinden und was sie bewegt, kann angemessen und zielgerichtet agieren." Wie aber können "weiche Faktoren" messbar - und damit sichtbar - gemacht werden?

LÖSUNG

Innerhalb der Deutschen Telekom hatten die Bereiche Human Resources Development der Konzernzentrale, das "Create the future"-Integrationsprojektteam T-Systems und das Twin:go-Integrationsprojekt mit der Ausgangsfrage umzugehen. Intuitives Wissen sichtbar und damit fassbar machen Konzernübergreifend wurde in der Phase des Umbruchs das nextpractice-Interview- und Analyse-Tool nextexpertizer zur Kulturanalyse eingesetzt. Die Deutsche Telekom begründete ihre Wahl so: "Der stärkste Motor in Veränderungsprozessen ist der Mensch mit seinen Meinungen und Einstellungen. Diese sind wie Diamanten. Sie bilden sich langsam, sind sehr widerstandsfähig, entstehen aus der Summe unterschiedlicher individueller Erfahrungen und werden so zu "intuitivem Wissen", das für den Einzelnen, die Gruppe und die Organisation handlungsleitend ist." Individuelle Aussagen nextexpertizer verbindet die Vorteile frei geführter Interviews mit der Vergleichbarkeit standardisierter Fragebögen. Vorformulierte Antworten entfallen. Subjektive Aussagen und Meinungen werden erfasst und ausgewertet. "Die benötigten Informationen werden durch den Vergleich von Elementen erhoben. Sie werden individuell von den Befragten mit persönlichen Eindrücken und Worten anonym beschrieben. Daraus entsteht ein Bild, mit dem man den Kern einer Frage tatsächlich von allen Seiten betrachten kann."

RESULTATE

Mit der nextexpertizer-Analyse erhielt die Deutsche Telekom ein klares Bild, wie die konzerninternen Veränderungsprozesse aus Sicht der interviewten Führungskräfte wirklich wahrgenommen wurden. Die Anonymität der Erhebung führte zur gewünschten Offenheit.

Validierung der Resultate
Jeder Interviewte validiert die Resultate seines Interviews mittels eines persönlichen Feedbacks:
"Sind alle Aspekte erfasst, erhalten die Befragten unmittelbar nach dem Interview eine Zusammenstellung ihrer Bewertung. Hier können sie ihre Aussagen überprüfen und gegebenenfalls korrigieren."

Neue Qualität in der Auswertung
Beeindruckt war die Deutsche Telekom auch von der Fähigkeit des Verfahrens, die Fülle und Komplexität der Antworten zu clustern und sowohl optisch als auch inhaltsanalytisch aufzubereiten:
"Diese Art der Befragung ermöglicht auch eine neue Qualittät der Auswertung. Die differenzierten qualitativen Aussagen werden mit der Vergleichbarkeit rein quantitativer Fragebögen verknüpft und die Ergebnisse grafisch dreidimensional umgesetzt oder sprachlich ausgewertet"
(Zitate aus dialog, Mitarbeiterzeitschrift Deutsche Telekom 6/2002).