wirtschaft & weiterbildung 06/Juni 2004

Sieben Bausteine auf dem Weg zur Netzwerkintelligenz

NEXT PRACTICE. Aus der Selbstorganisa-tions- und der Chaostheorie lassen sich viele hilfreiche Anregungen zur Bewältigung unternehmensinterner Veränderungsprozesse ableiten. "wirtschaft & weiterbildung" fasst unter Bezug auf das "Next-practice"-Konzept von Professor Dr. Peter Kruse die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.

Management von Stabilität ist vergleichbar mit dem Segeln an einer bekannten Küste, an der Karten die exakte Bestimmung von Position, Weg und Ziel erlauben. Management von Instabilität entspricht der Situation des Aufbruchs zu neuen Kontinenten, bei dem niemand den Weg kennt oder die Risiken abschätzen kann. Folgende Erkenntnisse helfen, laut Peter Kruse, Honorarprofessor für Organisationspsychologie an der Universität Bremen, auf dem Weg zu neuen Ufern:

1. Netzwerke.
Über Erfolg oder Misserfolg bei großer Marktdynamik entscheidet die Fähigkeit eines Unternehmens, interne Experten-Netzwerke mit hoher Kopplungsdichte entstehen zu lassen. Die Ebene der sich selbst organisierenden Netzwerkintelligenz erreicht nur, wer einen Wandel auf der Ebene der Unternehmenskultur ermöglicht - von der Teamintelligenz zur Netzwerkintelligenz.
An die Stelle konsensorientierter Gruppenprozesse tritt ein sich aufgabenorientiert und eigenständig immer wieder neu organisierendes Netzwerk. Die Fähigkeit einer Führungskraft, emotional kompetent mit Einzelnen und Gruppen umzugehen, wird ergänzt um die Fähigkeit, Vernetzungsprozesse zu moderieren. Unterstützt werden diese Prozesse von einer Standardisierung der Informationsflüsse (Intranet).

2. Prozessmusterwechsel.
Bewusst Instabilität zu erzeugen, ist ein sinnvoller Weg, die Innovationskraft in Unternehmen zu erhalten und krisenhafte Abstürze zu vermeiden. Instabilität ist kein Selbstzweck, sondern ein sinnvolles strategisches Vorgehen, um kreativ zu werden und zu neuen, besseren Produktions- und Verhaltensweisen zu kommen. Da in der Instabilität das Prinzip »kleine Ursache - große Wirkung« gilt, ist bei Musteränderungen eine langfristige Vorhersage der Entwicklung nicht möglich.
Ein Beispiel für einen Prozessmusterwechsel ist der Übergang vom »Straddle« zum »Fosbury-Flop« beim Hochsprung. Vor 1968 war der Straddle die dominierende Standardtechnik, doch war man an eine Grenze gestoßen, die letzten Millimeter waren ausgereizt. Und dann kam der Amerikaner Dick Fosbury und machte es ganz anders: Er sprang nicht mehr vorwärts-seitwärts, sondern rückwärts! Der Fosbury-Flop war geboren, der ganz neue Leistungsdimensionen erschloss. Athleten, die noch nach der alten Technik sprangen und erst die Bereitschaft entwickeln mussten, ihr gelerntes Muster aufzugeben, wurden reihenweise von Newcomern überholt.

3. Gewissheit neuer Stabilität.
Alle dynamischen Systeme haben eine Tendenz zur Stabilisierung. Die Leistungsfähigkeit des Systems liegt schließlich in der Stabilität. Instabilität bleibt die Ausnahme und ist nur dann wünschenswert, wenn eine andere Ordnung erforderlich wird. Dann braucht ein System eine aktive Destabilisierung. Das heißt aber auch, dass ein instabiles System von sich aus nach einem neuen Ordnungszustand sucht und ihn auch findet. Wer Veränderungsprozesse anstößt und begleitet, kann sich von dieser Gewissheit leiten lassen.

4. Führung.
Führung durch »steuern und regeln« ist gebunden an Stabilität und damit an die Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen. Für den angemessenen Umgang mit Veränderungsdynamik brauchen Unternehmen eine neue Form von Führung. Im Umgang mit instabilen Situationen ist ausprobieren nach dem Prinzip von »Versuch und Irrtum« oft ein durchaus erfolgreicher Lösungsweg.
Von der Idee, Situationen im Griff zu haben, sollten sich Führungskräfte verabschieden. Ein Einzelner kann nicht intelligenter sein als das System. Er kann nur noch die Intelligenz des Systems moderieren. Es ist ein ganz normales Machtbedürfnis von Menschen, Dinge im Griff haben zu wollen. Der Manager der Zukunft wird sich im Gegensatz dazu mächtig fühlen, weil er Teil der Intelligenz eines Gesamtsystems ist. Dann ist es für ihn nicht mehr wichtig, als Macher dazustehen.

5.Vision.
Am Anfang eines Veränderungsprozesses sollte eine gemeinsame Vision stehen, die neugierig macht und fasziniert und verhindert, dass die einzelnen Mitarbeiter in unterschiedliche Richtungen auseinander streben. Menschen wollen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren können. Und sie möchten wissen: Wofür steht das Unternehmen? Wo wollen wir eigentlich hin? Eine Vision zu entwerfen, ist die wichtigste Aufgabe des Topmanagements. Eine glaubwürdige Vision erleichtert es, Leistungseinbrüche zu ertragen, Unsicherheit zu tolerieren und persönliche Risikobereitschaft zu leben.

6. Iteration.
Ein zentrales Prinzip der Selbstorganisation ist die Iteration: Das Ergebnis einer Regelanwendung wird in die Regel wieder »eingespeist«. Die fraktale Geometrie hat viele Beispiele hervorgebracht, die zeigen, zu welch komplexen Ordnungsbildungen die Iteration einfacher Regeln führen kann. Als Werkzeug in Veränderungsprozessen macht Iteration verdeckte Problemstrukturen, aber auch bereits in der Systemdynamik angelegte Lösungswege zugänglich. Insbesondere durch das Intranet und andere die Vernetzungsdichte im Unternehmen fördernde Maßnahmen lässt sich die innerbetriebliche Flexibilität weiterentwickeln.

7. Sichtbarkeit.
Der Erfolg von grundlegenden Veränderungsprozessen im Unternehmen steht und fällt mit der Möglichkeit, Systemzustände und Systemdynamiken sichtbar zu machen. Nur über die Sichtbarkeit von Prozessen können sich in einem selbstverstärkenden Kreislauf eigendynamische, neue Muster ausbilden. Das einzige Messinstrument, das in der Lage ist, auch komplexe Situationen schnell zu analysieren und zusammenfassend zu bewerten, ist letztlich der Mensch selbst. Standardisierte Fragebögen wie zum Beispiel Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen sind wenig geeignet, menschliches Erfahrungswissen abzubilden, da sie die Antwortmöglichkeiten der Befragten zu stark einschränken.

Martin Pichler

Checkliste: Erfolge durch Veränderung

Zusammenfassung. Folgende Fragen können Change Agents dazu dienen, sich optimal auf einen anstehenden Veränderungsprozess vorzubereiten:

- Reicht für die anstehenden Veränderungen die Optimierung bestehender Funktionalitäten aus (Best practice) oder ist tatsächlich ein kreativer Sprung im Sinne eines Prozessmusterwechsels erforderlich (Next practice)?

- Haben Sie eine Vision, die hinreichend faszinierend und glaubwürdig ist, um die für einen Prozessmusterwechsel notwendige Phase der Instabilität zu bestehen?

- Können Sie auch ohne weitere Vorbereitungen einem Mitarbeiter persönlich überzeugend erklären, warum sich das Unternehmen gerade zum jetzigen Zeitpunkt verändern soll?

- Was können Sie tun, um sicherzustellen, dass Ihre Führungsmannschaft geschlossen hinter dem geplanten Veränderungsprozess steht und bereit ist, größere Risiken dafür einzugehen?

- Welche Konsequenzen sind vorgesehen, wenn Führungskräfte durch ihr Verhalten während des Veränderungsprozesses zeigen, dass sie die gemeinsam abgestimmte Vision nicht teilen?

- Ist allen Beteiligten klar, dass die Veränderung nicht sofort Erfolge zeitigen wird, sondern erst einmal ein Einbruch in der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erwarten ist?

- Ist im Unternehmen eine hinreichende Fehlertoleranz vorhanden, um neue Ideen auszutesten und nicht gleich beim ersten Misserfolg enttäuscht zu den alten Mustern zurückzukehren?

- Ist garantiert, dass einmal getroffene Entscheidungen nicht nachträglich informell unterlaufen werden können und die Umsetzung der Entscheidungen konsequent verfolgt wird?

- Sind die Regeln Ihrer Unternehmenskultur hinreichend transparent, um gegebenenfalls über gezielte Regelbrüche intervenieren oder unterstützend neue Regeln vereinbaren zu können?

- Wie weit ist die Netzwerkbildung im Unternehmen bereits entwickelt, und mit welchen orga- nisatorischen Maßnahmen können Sie die Vernetzungsdichte noch weiter erhöhen?

- Haben Sie hinreichendes Potenzial von Avantgardisten, die geeignet sind, sich auf Zukunfts- szenarien einzulassen, und die mit spielerischer Kreativität dem Neuen Gestalt geben können?

- Haben Sie bereits Methoden installiert und in der Praxis erprobt, die es Ihnen erlauben, den Veränderungsprozess bezogen auf Hard Facts und Sott Facts sichtbar zu machen?

- Über welche Medien und Informationskanäle können Sie während des Veränderungsprozesses die schnelle Information aller beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte sicherstellen?

- Sind die Entscheidungsträger im Unternehmen ihrer kommunikativen Verantwortung bewusst und hinsichtlich ihrer persönlichen sprachlichen Kompetenz hinreichend vorbereitet?

- Berücksichtigt die strategische Planung des Veränderungsprozesses eine angemessene Balance zwischen Stabilität und Instabilität, um Panik und Burn-out zu vermeiden?

- Ist gewährleistet, dass im Unternehmen während des ganzen Veränderungsprozesses ein lebendiger Diskurs über die in der gemeinsamen Arbeit angestrebten Werte stattfindet?

Quelle: Peter Kruse, Next practices - erfolgreiches Management von Instabilität, Gabal Verlag, Offenbach 2004, 220 Seiten, 25,90 Euro

Buchtipp

Professor Dr. Peter Kruse hat seine praxis-nahe Systemtheorie in einem Buch zusam-mengefasst, das er Menschen mit "hem-mungsloser Neugier" widmete. Peter Kruse: Next practice - erfolgreiches Management von Instabilität, Gabal Verlag, Offenbach 2004, 220 Seiten, 25,90 Euro

Interview: Inhouse-Consulting gestalten"

Selbstorganisation. Der Psychologe und Netzwerkexperte Professor Dr. Peter Kruse, Bremen, beschreibt in einem Interview für »wirtschaft & weiterbildung« wie die naturwissenschaftlichen Konzepte der Selbstorganisation für betriebliche Veränderungsprozesse genutzt werden können.

Eine Ihrer Thesen lautet, dass dynamische Veränderungen am besten über die Bildung von Netzwerken in den Griff zu kriegen sind. Was heißt das genau?

Professor Dr. Peter Kruse: Die dramatisch zunehmende Dynamik und Komplexität in der modernen Marktwirtschaft ist eine unmittelbare Folge der explosionsartigen Erhöhung der Vernetzungsdichte in der Welt. Waren, Dienstleistungen, Informationen, Fähigkeiten und Ressourcen werden nahezu grenzenlos in einer Geschwindigkeit und Menge ausgetauscht wie noch niemals zuvor.

Je höher die Vernetzungsdichte in einem System, desto mehr wirken alle Prozesse aufeinander. Durch die Vielzahl der Wirkungen und Rückwirkungen nimmt die Stabilität ab. Langfristige Vorhersagen sind kaum mehr möglich. Wie schon der Kybernetiker Ashby in den 50er Jahren postulierte, ist erfolgreiches Handeln in einem komplexen und dynamischen Umfeld gebunden an Lösungssysteme, die mindestens die gleiche Dynamik und Komplexität besitzen wie die Aufgabenstellung. Kurz gesagt: Die Vernetzung der Märkte ist unser Problem und die Bildung intelligenter Netzwerke im Unternehmen ist die einzig konsequente Antwort.

Wie könnte das gehen?

Kruse: Die Bildung intelligenter Netzwerke im Unternehmen ist einerseits natürlich gebunden an technische und organisatorische Voraussetzungen. Ein hoher Grad von Standardisierung der Arbeitsabläufe und -methoden ist ebenso notwendig wie das Vorhandensein geeigneter Kommunikationsplattformen. Besonders wichtig ist allerdings die kulturelle Dimension. Intelligente Netzwerke kann man nicht im herkömmlichen Sinne „managen". Hier wird die Problematik der Idee des Wissensmanagements deutlich. Nur die Speicherung von Wissen kann direkt gesteuert werden. In einer sich schnell ändernden Umwelt ist aber das Erzeugen von Datenbanken für sich genommen wenig hilfreich. Wirklich überzeugende Ansätze entstehen nur über die ungehinderte Verknüpfung zwischen Kompetenzträgern. Dadurch geraten allerdings klassische Führungsrollen ins Wanken. Führungskräften wächst die Aufgabe zu, im Unternehmen die Rahmenbedingungen für eine bereichs- und hierarchieübergreifende Interaktion der Akteure zu gewährleisten. Führungskräfte werden immer mehr vom Vordenker und Gestalter zum Moderator einer eigendynamischen Kreativität, die in der Lage ist, immer wieder neue Lösungen hervorzubringen.

Sie erklären »Prozessmusterwechsel« gerne mit Beispielen aus dem Sport. Wie sehen Beispiele aus dem Business aus?
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Kruse: Der Vergleich zwischen dem Sport und der Wirtschaft liegt nahe. In beiden Fällen wird derjenige besonders gewürdigt, der höhere Leistungsdimensionen eröffnet. Beispiele für kreative Musterwechsel in der Wirtschaft gibt es viele. Häufig basieren sie wie der Übergang vom Blei- zum Computersatz im Druckereigewerbe oder wie die Einführung des E-Commerce im Handel auf technischen Entwicklungssprüngen. Aber auch Änderungen von Arbeitsablauf und -organisation wie beim Supply Chain Management oder beim Wechsel von funktionalen zu produktbezogenen Zuständigkeiten in der industriellen Fertigung liefern geeignetes Anschauungsmaterial. Gemeinsam ist allen Beispielen, dass die Phase des Überganges immer begleitet ist von Schwierigkeiten und Widerständen. Interessant ist dabei besonders der Umgang mit Fehlern. Bei Prozessmusterwechseln können Fehler sehr positiv wirken. Die Möglichkeit, Fehler zu machen, beschleunigt das Entstehen des Neuen.

Sie begrüßen Fehler?

Kruse: In der Phase des Optimierens gilt es selbstverständlich, Fehler zu vermeiden. Best practice setzt voraus, dass Störungen minimiert werden. Aber beim Prozessmusterwechsel ist der Fehler eine positive Begleiterscheinung des Überganges. Der Fehler unterstützt die Auflösung der alten Ordnung und ist ein Indikator für die spielerische Suche nach alternativen Lösungswegen. Neuordnung im Sinne eines Prozessmusterwechsels ist immer gebunden an eine Phase der Instabilität.

Gemeinsames Trommeln ist für Sie eine Metapher für Prozessmusterwechsel?

Kruse: Tatsächlich- ist das gemeinsame Erzeugen von Rhythmen in einer „Jam-Session" ein hervorragendes Übungsfeld zum Begreifen der Phänomene der Selbstorganisation. Auch musikalisch ungeübte Menschen sind in der Lage, zusammen mit anderen Menschen spontan ansprechende Klangmuster zu erzeugen. Dabei fällt auf, dass sich die Muster auch ohne den steuernden Eingriff einer Führungsfigur immer sehr schnell stabilisieren. Geht man dann hin und stört die Muster aktiv, lassen sich alle typischen Eigenarten von Prozessmusterwechseln beobachten. Lässt man beispielsweise zwei bereits stabilisierte Rhythmen aufeinander treffen, fühlen sich die beiden Gruppen zuerst gestört. Sie versuchen ihr eigenes Muster beizubehatten, werden lauter oder gehen auf Distanz. Dann schleichen sich erste Fehler ein. Die Rhythmen verwischen. Etwas Neues entsteht. Für die Teilnehmer ist es sehr wichtig, zu erleben, dass Verunsicherung eine Begleiterscheinung kreativer Veränderung ist. Instabilität wird dadurch positiver bewertet.

Wie arbeiten Sie und Ihr Team als Berater?

Kruse: Involvierung ist für uns der vielleicht wichtigste Schlüsselbegriff. Es geht darum, eine Art Inhouse-Consulting zu gestalten. Alle Interventionen zielen darauf ab, die Eigenaktivität im Unternehmen zu erhöhen und die Bildung intelligenter Netzwerke anzuregen. Die enge Zusammenarbeit mit den Personal- und Organisationsentwicklern der Unternehmen ist dabei eine zentrale Voraussetzung für die Nachhaltigkeit des Erfolges.

Interview: Martin Pichler