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"next practice, Erfolgreiches Management von Instabilität"

Teil I: Veränderung verstehen und gestalten -
Prinzipien des Managements von Instabilität

„Lernen ist wie rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man zurück.“
Benjamin Britten, englischer Komponist

1. Strategische Herausforderung


Vernetzung verändert Unternehmen
Wenn eine fremde Intelligenz die Erde in den letzten Jahren aus der Distanz beobachtet hätte, wäre sie vielleicht zu der Einschätzung gelangt, dass die ganze Menschheit seit längerem ein besonderes Projekt verfolgt: ihre globale Vernetzung. Jedenfalls wächst die räumliche und zeitliche Dichte von Telekommunikation und Datentransfer exponentiell. Zudem nimmt die Reisetätigkeit dramatisch zu, berichten die Medien aus den hintersten Winkeln der Welt und steigen die Kapital- und Warenströme rapide an. Vielleicht würde die fremde Intelligenz sogar eine zielgerichtete Strategie hinter dem Geschehen vermuten, wie beispielsweise beim Turmbau zu Babel, bei der Errichtung der Chinesischen Mauer oder der ägyptischen Pyramiden. Wie dem auch sei, die Menschheit konzentriert ihre Willenskraft offenbar auf die neue Kulturleistung der globalen Vernetzung.
Vielleicht käme die fremde Intelligenz aber auch zu der Auffassung, dass es sich bei der zunehmenden Vernetzung eher um eine unbewusste Strukturbildung handelt, wie sie etwa bei Staaten bildenden Insekten vorkommt. Jenseits der Zuschreibung individueller oder kollektiver Intelligenz scheint das Phänomen einer beschleunigten Netzwerkbildung jedenfalls ein zentrales Charakteristikum der aktuellen Entwicklung zu sein. Unabhängig davon, wie absichtsvoll die Netzwerkbildung tatsächlich betrieben wird, empfiehlt sich zweifellos, das Geschehen und seine Konsequenzen näher zu betrachten.
Sich gleichsam in einem Atemzug aufdrängende Beispiele für die exponentielle Erhöhung der Vernetzungsdichte sind die Globalisierung der Wirtschaft und der Telekom-munikation sowie nicht zuletzt die Entwicklung des Internets.

Inzwischen lösen sich im Markt die überkommenen Zuständigkeiten sowie die einschlägigen Abgrenzungen zwischen Staatsapparaten und Unternehmen tendenziell auf. Kommunikative Erreichbarkeit an jedem Ort der Welt ist nahezu eine Selbstverständlichkeit, der unkontrollierte und preiswerte Austausch selbst großer Datenmengen längst Alltagspraxis. Immer mehr Menschen haben Zugang zu den sich bildenden Netzwerken und auch die Fähigkeit, sie zu benutzen. Die im Telekommunikationssektor gerade entstehende vierte und jüngste Mobilfunkgeneration dürfte in naher Zukunft sogar sich selbst knüpfende Datenfunk-Gewebe mit sich bringen.

Vor nicht allzu langer Zeit war es aufgrund der Entwicklung der Massenmedien reizvoll, sich die Welt als ein „globales Dorf“ (McLuhan) vorzustellen. Aus neurophysiologischer Perspektive ist es angesichts der weltumspannenden Vernetzung heute vielleicht nahe liegender, stattdessen das Bild eines „globalen Gehirns“ zu entwerfen.

Die Bildung von Netzwerken mit hoher Kopplungsdichte ist die zentrale Entwicklungsrichtung in Technik, Wirtschaft und Kultur.
Nach den Erkenntnissen der modernen Neurophysiologie sind die Ordnungsbildungen des Gehirns, die man als Grundlage sinnvollen Erlebens und intelligenten Verhaltens vermutet, nicht das Ergebnis der Aktivität einzelner Nervenzellen oder logischer Operationen nach dem Modell des Computers. Die Forschung geht vielmehr davon aus, dass das Gehirn ein hochdynamisches, selbstorganisierendes Netzwerk mit extrem hoher Dichte der Verbindungen zwischen den einzelnen Nervenzellen ist. Die Ordnungsbildungskapazität des Gehirns ergibt sich folglich nicht aus der Aktivität einzelner Nervenzellen, sondern resultiert aus der Zahl und Stärke der Verbindungen zwischen den Nervenzellen. Je mehr Nervenzellen direkt oder indirekt miteinander verknüpft sind, desto größer ist die Fähigkeit des Gehirns, intelligente, also neue und nützliche Ordnungsbildungen hervorzubringen.

Allerdings hat die Erzeugung eines Systems mit hoher Vernetzungsdichte eine Auswirkung, die auch für das Gehirn nicht unproblematisch ist. Denn je höher die Vernetzungsdichte in einem System, desto komplexer und desto weniger dauerhaft ist die sich bildende Ordnung. Das Gehirn hat aufgrund seiner hohen Vernetzungsdichte Probleme mit der Stabilität der Ordnungsbildungen. Seine assoziativen Muster sind so instabil, dass dauerhafte Ordnungsbildungen nur als Ausnahme und Fehlfunktion auftreten. Wirklich übergreifend geordnet ist das Gehirn eigentlich nur während eines epileptischen Anfalls.

Folge der zunehmenden Vernetzung sind wachsende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit in Markt und Gesellschaft.

In einem vernetzten System breiten sich Wirkungen kaum kalkulierbar und mit großer Reichweite aus. Wird im Gehirn eine einzelne Zelle dazu angeregt, einen Impuls zu senden, so hat dieser Impuls keine klar abgrenzbare Zielrichtung. Er löst vielmehr aufgrund der Architektur und Eigenschaft des Netzwerkes eine schnell unüberschaubar werdende Kettenreaktion aus. Im Gehirn bleibt keine Wirkung lokal begrenzt, und ein von einer Zelle verursachter Impuls kann jederzeit auf vielen Wegen mit nichtlinearer Charakteristik auf diese Zelle zurückwirken.

Je höher die Vernetzungsdichte in einem System ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit von letztlich unvor-hersagbaren Wirkungen und Rückwirkungen.

Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit sind der prinzipiell nicht vermeidbare, notwendig zu bezahlende Preis der Vernetzung. Wenn wir also weiterhin alle Hebel in Bewegung setzen, um die Vernetzungsdichte zwischen Menschen, Institutionen, Unternehmen und Kulturen immer mehr zu erhöhen, lässt sich zumindest eine Richtung der globalen Entwicklung sicher vorhersagen: Die Komplexität und die Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse in der Welt werden ungebremst steigen.

Wenn nicht alles täuscht, können wir dieser Entwicklung durchaus relativ gelassen entgegensehen und die in ihr enthaltene Chance zur Erzeugung einer globalen Intelligenz begrüßen. Schließlich bilden die Gegebenheiten des menschlichen Gehirns die denkbar beste Voraussetzung dafür, um die Komplexität und Geschwindigkeit einer vernetzten Welt angemessen zu bewältigen. Die prinzipielle Kapazität und Veränderungsfähigkeit des Gehirns ist der bisherigen Forschung zufolge jedenfalls noch weit von den Grenzen der Belastbarkeit entfernt. Kurz: Das individuelle menschliche Gehirn ist immer noch die beste Antwort der Natur auf Komplexität und Dynamik.

Nun haben wir es in der Gesellschaft nicht nur mit einzelnen Menschen, sondern mit sozialen Gebilden zu tun. Der überwältigende evolutionäre Erfolg der Gattung Mensch basiert auf der Fähigkeit zur Erzeugung von Kulturen. Der Mensch hat sich als einziges Lebewesen nur deshalb über alle Klimazonen der Erde hinweg vom Äquator bis zu den Polen ausbreiten können, weil er die Fähigkeit besitzt, sich in Gruppen zusammenzuschließen, in denen Wissen über Generationen tradiert wird.

Kulturbildung ist Wissensmanagement und gezielte Umweltbeeinflussung zugleich.
Kulturen haben die Aufgabe, die individuelle Verhaltensvielfalt zu verringern. Während das einzelne Gehirn aufgrund seiner außergewöhnlichen Vernet-zungsdichte im Prinzip eine hohe Fähigkeit zur Erzeugung überraschend neuer Muster besitzt, sind Kulturen notwendigerweise eher bewahrend. Die Kultur stabilisiert die Individuen.

In einer sich immer schneller verändernden Welt stellt sich also weniger die Frage nach den individuellen als vielmehr die Frage nach den kulturellen Möglichkeiten des ange-messenen Umgangs mit Dynamik.

Über Erfolg oder Misserfolg beim Umgang mit der Marktdynamik entscheidet die Unternehmenskultur.

Die Fähigkeit zum Wandel ist in erster Linie ein Kulturproblem. Eben deshalb ist ausgerechnet der so schwer zu greifende „weiche“ Faktor der Kultur der „härteste“ Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen. Dass diese Aussage besonders auf Unternehmen zutrifft, haben viele Untersuchungen unabhängig voneinander belegt. So wurden beispielsweise branchen- und länderübergreifend Unternehmen, die einen größeren Veränderungsprozess durchgemacht hatten, über ihre Zufriedenheit mit der letztlich erreichten Veränderung befragt. Die Ergebnisse waren durchweg eher ernüchternd. Die mit der Veränderung angestrebten Ziele, wie zum Beispiel kürzere Durchlaufzeiten, effizientere Geschäftsprozesse, Senkung der Betriebskosten, Qualitätsverbesserungen oder bessere Kundennähe, wurden nämlich in den Unternehmen häufig nicht oder nur annähernd erreicht. Veränderungsprojekte wurden abgebrochen, versandeten nach einiger Zeit oder erforderten aufwändige Nachbesserungen.

Als Gründe für den Misserfolg wurden von den befragten Mitarbeitern und Führungskräften nun keineswegs in erster Linie betriebswirtschaftliche oder technisch-organisatorische Faktoren, mangelndes Fachwissen oder mangelnde Markteignung der neuen Ordnung in den Vordergrund gehoben, sondern durchweg Probleme mit der Unternehmenskultur. Der Erfolg von Veränderungsprojekten steht und fällt offenbar am ehesten damit, ob und inwieweit die Führung Veränderungsbereitschaft vorlebt, ob ausreichende Handlungsspielräume für Mitarbeiter existieren, ob und wie im Betrieb mit Fehlern und Konflikten umgegangen wird, ob Informationen offen ausgetauscht werden usw.

„Kultur“ ist die Summe der Regeln, Werte und Absprachen, denen Menschen bewusst oder unbewusst folgen, um einen Lebensraum zu gestalten, in dem geordnetes gemeinsames Handeln möglich ist. Kultur ist der Gesamtzusammenhang von Theorie und Praxis in einer sozialen Gruppe.

Kultur ist Produkt und Ursache menschlichen Denkens und Handelns. Kultur ist einerseits das mit der Zeit entstandene Ergebnis der Summe aller Aktivitäten in einer Gemeinschaft und andererseits der selbstverständliche Rahmen, der den Aktivitäten der einzelnen Mitglieder der Gemeinschaft eine einheitliche Richtung gibt.

Nun ist es in einer sich immer schneller ändernden Welt wenig sinnvoll, Kultur einfach wachsen zu lassen. Die große strategische Herausforderung, vor der Unternehmen angesichts global vernetzter Märkte stehen, ist konsequenterweise die Gestaltung einer Kultur des Wandels.

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